Kapitel 1: Von Hyderabad nach Redmond
Ich bin 1992 zu Microsoft gekommen, weil ich für ein Unternehmen arbeiten wollte, in dem Menschen arbeiten, die glauben, dass sie auf einer Mission sind, die Welt zu verändern.Das war vor fünfundzwanzig Jahren, und ich habe es nie bereut.Microsoft war der Urheber der PC-Revolution, und unser Erfolg - der vielleicht nur von IBM in einer früheren Generation übertroffen wurde - ist legendär.Aber nachdem wir jahrelang alle unsere Konkurrenten überflügelt hatten, änderte sich etwas - und zwar nicht zum Besseren.Innovation wurde durch Bürokratie ersetzt.Teamarbeit wurde durch interne Politik ersetzt.Wir gerieten ins Hintertreffen. Inmitten dieser unruhigen Zeiten zeichnete ein Karikaturist das Microsoft-Organigramm als sich bekriegende Banden, von denen jede eine Waffe auf die andere richtete.Die Botschaft des Humoristen war nicht zu übersehen.Als vierundzwanzigjähriger Microsoft-Veteran, ein absoluter Insider, ärgerte mich die Karikatur sehr.Aber was mich noch mehr ärgerte, war, dass unsere eigenen Leute es einfach akzeptierten.Sicher, ich hatte in meinen verschiedenen Rollen einiges von dieser Disharmonie erlebt.Aber ich sah sie nie als unlösbar an.Als ich also im Februar 2014 zum dritten CEO von Microsoft ernannt wurde, sagte ich den Mitarbeitern, dass die Erneuerung der Unternehmenskultur meine höchste Priorität sein würde.Ich sagte ihnen, dass ich mich verpflichte, Hindernisse für Innovationen rücksichtslos zu beseitigen, damit wir uns wieder dem widmen können, wofür wir alle in das Unternehmen eingetreten sind - um in der Welt etwas zu bewirken.Microsoft war schon immer am besten, wenn es persönliche Leidenschaft mit einem breiteren Zweck verbindet: Windows, Office, Xbox, Surface, unsere Server und die Microsoft Cloud - all diese Produkte sind zu digitalen Plattformen geworden, auf denen Einzelpersonen und Unternehmen ihre eigenen Träume aufbauen können.Das waren großartige Errungenschaften, und ich wusste, dass wir zu noch mehr fähig waren und dass die Mitarbeiter hungrig waren, mehr zu tun.Das waren die Instinkte und Werte, die ich in der Microsoft-Kultur verankern wollte. Nicht lange nach Beginn meiner Amtszeit als CEO beschloss ich, mit einem der wichtigsten Meetings, die ich leite, zu experimentieren.Jede Woche trifft sich mein Seniorleadership-Team (SLT), um große Chancen und schwierige Entscheidungen zu besprechen, zu brainstormen und mit ihnen zu ringen.Das SLT setzt sich aus einigen sehr talentierten Leuten zusammen - Ingenieuren, Forschern, Managern und Marketingspezialisten.Es ist eine vielfältige Gruppe von Männern und Frauen mit unterschiedlichem Hintergrund, die zu Microsoft gekommen sind, weil sie Technologie lieben und glauben, dass ihre Arbeit etwas bewirken kann. Zu dieser Zeit gehörten Leute wie Peggy Johnson, eine ehemalige Ingenieurin in der militärischen Elektronikabteilung von GE und Führungskraft bei Qualcomm, die jetzt die Geschäftsentwicklung leitet.Kathleen Hogan, eine ehemalige Oracle-Anwendungsentwicklerin, die jetzt das Personalwesen leitet und meine Partnerin bei der Umgestaltung unserer Kultur ist.Kurt Delbene, ein erfahrener Microsoft-Führungskraft, der das Unternehmen verließ, um während der Obama-Regierung bei der Verbesserung von Healthcare.gov zu helfen, und nun zurückkehrt, um die Strategie zu leiten.Qi Lu, der zehn Jahre bei Yahoo verbrachte und unser Anwendungs- und Dienstleistungsgeschäft leitete - er hielt zwanzig US-Patente.Unsere CFO, Amy Hood, war Investmentbankerin bei Goldman Sachs.Brad Smith, Präsident des Unternehmens und Leiter der Rechtsabteilung, war Partner bei Covington and Burling - er erinnert sich bis heute daran, dass er der erste Anwalt in der fast hundert Jahre alten Firma war, der 1986 als Bedingung für seine Anstellung darauf bestand, dass er einen PC auf seinem Schreibtisch haben musste.Scott Guthrie, der meine Nachfolge als Leiter unseres Cloud- und Enterprise-Geschäfts angetreten hat, kam direkt von der Duke University zu Microsoft, und Terry Myerson, unser Windows- und Devices-Chef, hat ebenfalls einen Abschluss von der Duke University, bevor er Intersé gründete - eines der ersten Web-Software-Unternehmen.Chris Capossela, unser Chief Marketing Officer, der in einem familiengeführten italienischen Restaurant im North End von Boston aufgewachsen ist und direkt nach seinem Studium am Harvard College zu Microsoft kam, ein Jahr bevor ich anfing.Kevin Turner, ein ehemaliger Manager bei Wal-Mart, der Chief Operating Officer war und den weltweiten Vertrieb leitete.Harry Shum, der Microsofts gefeierte Artificial Intelligence and Research Group leitet, promovierte in Robotik an der Carnegie Mellon und ist eine der weltweiten Autoritäten auf dem Gebiet der Computer Vision und Grafik. Ich war selbst Mitglied des SLT, als Steve Ballmer CEO war, und obwohl ich jedes Mitglied unseres Teams bewunderte, hatte ich das Gefühl, dass wir unser Verständnis füreinander vertiefen mussten - um herauszufinden, wie jeder von uns wirklich tickt, und um unsere persönlichen Philosophien mit unseren Aufgaben als Führungskräfte des Unternehmens zu verbinden.Ich wusste, wenn wir die sprichwörtlichen Waffen fallen lassen und den kollektivenIQ und die Energie in eine erneuerte Mission kanalisieren würden, könnten wir zu dem Traum zurückkehren, der Bill und Paul zuerst inspirierte - die führende Computertechnologie zu demokratisieren. Kurz bevor ich zum CEO ernannt wurde, hatte unsere heimische Football-Mannschaft, die Seattle Seahawks, gerade den Super Bowl gewonnen, und viele von uns ließen sich von ihrer Geschichte inspirieren.Der Trainer der Seahawks, Pete Carroll, hatte meine Aufmerksamkeit mit der Einstellung des Psychologen Michael Gervais geweckt, der sich auf Achtsamkeitstraining zur Erreichung von Höchstleistungen spezialisiert hat.Das mag nach Kumbaya klingen, ist es aber bei weitem nicht.Dr. Gervais hat mit den Seahawks zusammengearbeitet, um den Geist von Spielern und Trainern voll einzubeziehen, um Spitzenleistungen auf dem Spielfeld und außerhalb zu erreichen.Wie die Athleten navigieren auch wir alle durch unsere eigene Umgebung, in der viel auf dem Spiel steht, und ich dachte, unser Team könnte etwas von Dr. Gervais' Ansatz lernen. An einem frühen Freitagmorgen versammelte sich das SLT.Nur war es dieses Mal nicht in unserem nüchternen, geschäftsführenden Sitzungssaal.Stattdessen versammelten wir uns in einem entspannteren Raum auf der anderen Seite des Campus, einem Raum, der von Software- und Spieleentwicklern frequentiert wird.Es war offen, luftig und unprätentiös.Die üblichen Tische und Stühle waren verschwunden.Es gab keinen Platz zum Aufstellen von Computern, um die nicht enden wollenden E-Mails und Newsfeeds zu überwachen.Unsere Telefone wurden weggelegt - eingeklemmt in Hosentaschen, Taschen und Rucksäcken.Stattdessen saßen wir auf bequemen Couches in einem großen Kreis.Es gab keinen Platz zum Verstecken.Ich eröffnete das Treffen, indem ich alle bat, das Urteil auszusetzen und zu versuchen, im Moment zu bleiben.Ich war hoffnungsvoll, aber auch etwas ängstlich. Für die erste Übung fragte uns Dr. Gervais, ob wir an einer außergewöhnlichen individuellen Erfahrung interessiert seien.Wir nickten alle mit Ja.Dann ging er weiter und bat um einen Freiwilligen, der aufstehen sollte.Nur tat das niemand, und es war einen Moment lang sehr still und sehr unangenehm.Dann sprang unsere Finanzchefin Amy Hood auf, um sich freiwillig zu melden, und wurde anschließend aufgefordert, das Alphabet aufzusagen, wobei sie jeden Buchstaben mit einer Zahl durchsetzte - A1B2C3 und so weiter.Aber Dr. Gervais war neugierig: Warum sprang nicht jeder auf?War das nicht eine hochleistungsfähige Gruppe?Hatten nicht alle gesagt, dass sie etwas Außergewöhnliches machen wollten?Ohne Telefone oder PCs schauten wir auf unsere Schuhe oder lächelten den Kollegen nervös zu.Die Antworten waren schwer herauszuholen, auch wenn sie nur unter der Oberfläche lagen.Angst: lächerlich gemacht zu werden; zu versagen; nicht wie der klügste Mensch im Raum auszusehen.Und Arroganz: Ich bin zu wichtig für diese Spielchen."Was für eine dumme Frage", hatten wir uns angewöhnt zu hören. Aber Dr. Gervais war ermutigend.Die Leute begannen, leichter zu atmen und ein wenig zu lachen.Draußen hellte sich das Grau des Morgens unter der Sommersonne auf, und einer nach dem anderen sprach mit uns allen. Wir teilten unsere persönlichen Leidenschaften und Philosophien.Wir wurden gebeten, darüber nachzudenken, wer wir sind, sowohl in unserem Privatleben als auch bei der Arbeit.Wie verbinden wir unsere Arbeits-Persona mit unserer Lebens-Persona?Die Leute sprachen über Spiritualität, ihre katholischen Wurzeln, ihr Studium der konfuzianischen Lehren, sie erzählten von ihren Kämpfen als Eltern und ihrer unendlichen Hingabe, Produkte herzustellen, die die Menschen gerne zur Arbeit und zur Unterhaltung nutzen.Während ich zuhörte, wurde mir bewusst, dass ich in all meinen Jahren bei Microsoft zum ersten Mal hörte, wie meine Kollegen über sich selbst sprachen und nicht ausschließlich über geschäftliche Angelegenheiten.Als ich mich im Raum umschaute, sah ich sogar ein paar tränenreiche Augen. Als ich an der Reihe war, schöpfte ich aus einer tiefen Quelle der Emotionen und begann zu sprechen.Ich hatte über mein Leben nachgedacht - meine Eltern, meine Frau und Kinder, meine Arbeit.Es war eine lange Reise bis zu diesem Punkt gewesen.Meine Gedanken gingen zurück in frühere Tage: als Kind in Indien, als junger Mann, der in dieses Land einwanderte, als Ehemann und Vater eines Kindes mit besonderen Bedürfnissen, als Ingenieur, der Technologien entwirft, die Milliarden von Menschen weltweit erreichen, und, ja, sogar als besessener Cricket-Fan, der vor langer Zeit davon träumte, ein professioneller Spieler zu sein.All diese Teile von mir kamen in dieser neuen Rolle zusammen, einer Rolle, die all meine Leidenschaften, Fähigkeiten und Werte abrufen würde - genauso wie unsere Herausforderungen jeden anderen in diesem Raum an diesem Tag und jeden anderen, der bei Microsoft arbeitet, abrufen würden. Ich sagte ihnen, dass wir viel zu viel Zeit bei der Arbeit verbringen, als dass sie keine tiefe Bedeutung haben könnte.Wenn wir das, wofür wir als Individuen stehen, mit dem verbinden können, wozu dieses Unternehmen fähig ist, gibt es sehr wenig, was wir nicht erreichen können.Solange ich mich erinnern kann, hatte ich immer einen Hunger zu lernen - sei es durch eine Gedichtzeile, durch ein Gespräch mit einem Freund oder durch eine Unterrichtsstunde mit einem Lehrer.Meine persönliche Philosophie und meine Leidenschaft, die sich im Laufe der Zeit und durch viele verschiedene Erfahrungen entwickelt hat, ist es, neue Ideen mit einem wachsenden Gefühl der Empathie für andere Menschen zu verbinden.Ideen regen mich an.Empathie erdet und zentriert mich. Ironischerweise war es ein Mangel an Einfühlungsvermögen, der mich vor zwanzig Jahren fast die Chance gekostet hätte, als junger Mann bei Microsoft einzusteigen. Wenn ich an meinen eigenen Bewerbungsprozess vor Jahrzehnten zurückdenke, erinnere ich mich daran, dass ich nach einem ganzen Tag voller Vorstellungsgespräche mit verschiedenen technischen Leitern, die meine Stärke und meine intellektuellen Fähigkeiten testeten, Richard Tait traf - ein aufstrebender Manager, der später Cranium Games gründete.Richard gab mir kein technisches Problem, das ich am Whiteboard lösen sollte, oder ein komplexes Codeszenario, das ich durchsprechen sollte.Er befragte mich nicht nach meinen früheren Erfahrungen oder meinem Bildungsweg.Er hatte eine einfache Frage. "Stellen Sie sich vor, Sie sehen ein Baby auf der Straße liegen und das Baby weint.Was tun Sie?", fragte er. "Sie rufen den Notruf", antwortete ich ohne viel nachzudenken. Richard begleitete mich aus seinem Büro, legte seinen Arm um mich und sagte: "Du brauchst etwas Einfühlungsvermögen, Mann.Wenn ein Baby weinend auf der Straße liegt, heben Sie es auf." Irgendwie habe ich den Job trotzdem bekommen, aber Richards Worte sind mir bis heute im Gedächtnis geblieben.Damals ahnte ich noch nicht, dass ich bald Einfühlungsvermögen auf eine ganz persönliche Weise lernen würde. Nur ein paar Jahre später wurde unser erstes Kind, Zain, geboren.Meine Frau Anu und ich sind die einzigen Kinder unserer Eltern, und so können Sie sich vorstellen, dass die Vorfreude auf Zains Geburt groß war.Mit Hilfe ihrer Mutter hatte Anu fleißig das Haus für ein neues, glückliches und gesundes Baby eingerichtet.Unsere Sorgen drehten sich eher darum, wie schnell Anu aus dem Mutterschaftsurlaub in ihre aufstrebende Karriere als Architektin zurückkehren könnte.Wie alle Eltern dachten wir darüber nach, wie sich unsere Wochenenden und Urlaube verändern würden, wenn wir Eltern würden. Eines Nachts, in der sechsunddreißigsten Woche ihrer Schwangerschaft, bemerkte Anu, dass sich das Baby nicht so viel bewegte, wie sie es gewohnt war.Also gingen wir in die Notaufnahme eines örtlichen Krankenhauses in Bellevue.Wir dachten, es wäre nur eine Routineuntersuchung, nicht viel mehr als die Angst vor neuen Eltern.Tatsächlich erinnere ich mich deutlich daran, dass ich mich über die Wartezeiten in der Notaufnahme geärgert habe.Aber bei der Untersuchung waren die Ärzte alarmiert genug, um einen Notkaiserschnitt anzuordnen.Zain wurde am 13. August 1996 um 23:29 Uhr geboren, ganze drei Pfund schwer.Er hat nicht geschrien. Zain wurde vom Krankenhaus in Bellevue über den Lake Washington zum Seattle Children's Hospital mit seiner hochmodernen neonatalen Intensivstation transportiert.Anu begann, sich von der schwierigen Geburt zu erholen.Ich verbrachte die Nacht mit ihr im Krankenhaus und ging sofort am nächsten Morgen zu Zain.Damals ahnte ich noch nicht, wie tiefgreifend sich unser Leben verändern würde.Im Laufe der nächsten Jahre erfuhren wir mehr über die Schäden, die durch die Erstickung im Mutterleib entstanden waren, und dass Zain aufgrund seiner schweren zerebralen Lähmung einen Rollstuhl benötigen und auf uns angewiesen sein würde.Ich war am Boden zerstört.Aber vor allem war ich traurig darüber, wie sich die Dinge für mich und Anu entwickelt hatten.Zum Glück half mir Anu zu verstehen, dass es nicht darum ging, was mit mir passiert war.Es ging darum, tief zu verstehen, was mit Zain geschehen war, und Empathie für seinen Schmerz und seine Umstände zu entwickeln, während wir unsere Verantwortung als seine Eltern akzeptierten. Ehemann und Vater zu sein, hat mich auf eine emotionale Reise mitgenommen.Es hat mir geholfen, ein tieferes Verständnis für Menschen mit allen Fähigkeiten zu entwickeln und dafür, was Liebe und menschlicher Einfallsreichtum bewirken können.Als Teil dieser Reise entdeckte ich auch die Lehren von Indiens berühmtestem Sohn - Gautama Buddha.Ich bin nicht besonders religiös, aber ich war auf der Suche und ich war neugierig, warum trotz seiner Herkunft so wenige Menschen in Indien Anhänger des Buddha waren.Ich entdeckte, dass Buddha sich nicht vorgenommen hatte, eine Weltreligion zu gründen, sondern zu verstehen, warum man leidet.Ich lernte, dass man nur dann Mitgefühl entwickeln kann, wenn man die Höhen und Tiefen des Lebens durchlebt; dass man sich mit der Vergänglichkeit abfinden muss, um nicht oder zumindest nicht so sehr zu leiden.Ich erinnere mich deutlich daran, wie sehr mich die "Dauerhaftigkeit" von Zains Zustand in den ersten Jahren seines Lebens gestört hat.Aber die Dinge verändern sich ständig.Wenn Sie die Vergänglichkeit tief verstehen könnten, würden Sie mehr Gleichmut entwickeln.Sie würden sich weder über die Höhen noch über die Tiefen des Lebens zu sehr aufregen.Und erst dann wären Sie bereit, dieses tiefere Gefühl von Empathie und Mitgefühl für alles um Sie herum zu entwickeln.Der Informatiker in mir liebte diesen kompakten Befehlssatz für das Leben. Verstehen Sie mich nicht falsch.Ich bin alles andere als perfekt und mit Sicherheit nicht kurz davor, Erleuchtung oder Nirwana zu erlangen.Es ist nur so, dass die Erfahrung des Lebens mir geholfen hat, ein wachsendes Gefühl der Empathie für einen immer größer werdenden Kreis von Menschen zu entwickeln.Ich habe Einfühlungsvermögen für Menschen mit Behinderungen.Ich habe Einfühlungsvermögen für Menschen, die versuchen, ihren Lebensunterhalt zu verdienen, von den Innenstädten und dem Rust Belt bis hin zu den Entwicklungsländern in Asien, Afrika und Lateinamerika.Ich habe Empathie für Kleinunternehmer, die erfolgreich sein wollen. Ich habe Empathie für jeden Menschen, der wegen seiner Hautfarbe, seines Glaubens oder seiner Liebe mit Gewalt und Hass verfolgt wird.Meine Leidenschaft ist es, Empathie in den Mittelpunkt von allem zu stellen, was ich verfolge - von den Produkten, die wir auf den Markt bringen, über die neuen Märkte, in die wir eintreten, bis hin zu den Mitarbeitern, Kunden und Partnern, mit denen wir zusammenarbeiten. Als Technologe habe ich natürlich gesehen, wie Computer eine entscheidende Rolle bei der Verbesserung von Leben spielen können.Zu Hause arbeitete Zains Sprachtherapeutin mit drei Highschool-Schülern zusammen, um eine Windows-App für Zain zu entwickeln, mit der er seine eigene Musik steuern kann.Zain liebt Musik und hat einen breit gefächerten Geschmack, der Epochen, Genres und Künstler umfasst.Er mag alles von Leonard Cohen über Abba bis hin zu Nusrat FatehAli Khan und wollte in der Lage sein, durch diese Künstler zu blättern und sein Zimmer mit der Musik zu füllen, die ihm gerade passt.Das Problem war, dass er die Musik nicht selbst steuern konnte - er musste immer auf Hilfe warten, was für ihn und uns frustrierend sein kann.Drei Highschool-Studenten, die Informatik studieren, hörten von diesem Problem und wollten helfen.Jetzt hat Zain einen Sensor an der Seite seines Rollstuhls, gegen den er einfach mit dem Kopf tippen kann, um durch seine Musiksammlung zu blättern.Welche Freiheit und welches Glück hat das Einfühlungsvermögen von drei Teenagern meinem Sohn gebracht. Die gleiche Empathie hat mich bei der Arbeit inspiriert.Zurück in unserem Führungsteam-Meeting erzählte ich zum Abschluss meiner Diskussion die Geschichte eines Projekts, das wir bei Microsoft gerade abgeschlossen hatten.Empathie, gepaart mit neuen Ideen, hatte dazu beigetragen, die Eye-Gaze-Tracking-Technologie zu entwickeln, eine bahnbrechende natürliche Benutzeroberfläche, die Menschen mit ALS (auch bekannt als Lou-Gehrig-Krankheit) und Zerebralparese zu mehr Unabhängigkeit verhilft.Die Idee entstand beim allerersten Mitarbeiter-Hackathon des Unternehmens, einer Brutstätte für Kreativität und Träume. Eines der Hackathon-Teams hatte Empathie entwickelt, indem es Zeit mit Steve Gleason verbrachte, einem ehemaligen NFL-Spieler, dessen ALS ihn an einen Rollstuhl fesselt.Wie mein Sohn nutzt Steve jetzt Personal-Computing-Technologie, um sein tägliches Leben zu verbessern.Glauben Sie mir, ich weiß, was diese Technologie für Steve, für Millionen auf der ganzen Welt und für meinen Sohn zu Hause bedeuten wird. Unsere Rollen im SLT begannen sich an diesem Tag zu verändern.Jede Führungskraft war nicht mehr nur bei Microsoft angestellt, sondern hatte sich einer höheren Berufung verschrieben - Microsoft zu nutzen, um ihre persönlichen Leidenschaften zu verfolgen und andere zu unterstützen.Es war ein emotionaler und anstrengender Tag, aber er setzte einen neuen Ton und brachte ein einheitlicheres Führungsteam in Bewegung.Am Ende des Tages kamen wir alle zu der gleichen Erkenntnis:Keine einzelne Führungskraft, keine einzelne Gruppe und kein einzelner CEO würde der Held der Erneuerung von Microsoft sein.Wenn es eine Erneuerung geben sollte, würde es uns alle und alle Teile von jedem von uns brauchen.Die kulturelle Transformation würde langsam und mühsam sein, bevor sie sich lohnen würde. * * * Dies ist ein Buch über Transformation - eine, die heute in mir und in unserem Unternehmen stattfindet, angetrieben von einem Gefühl der Empathie und dem Wunsch, andere zu befähigen.Aber vor allem geht es um den Wandel, der sich in jedem Leben vollziehen wird, wenn wir die bisher transformativste Technologiewelle miterleben - eine, die künstliche Intelligenz, Mixed Reality und Quantencomputer einschließt -, und darum, wie Menschen, Organisationen und Gesellschaften sich transformieren können und müssen - auffrischen - in ihrer ständigen Suche nach neuer Energie, neuen Ideen, Relevanz und Erneuerung.Im Kern geht es um uns Menschen und die einzigartige Eigenschaft, die wir Empathie nennen, die in einer Welt, in der die Flut der Technologie den Status quo wie nie zuvor stören wird, immer wertvoller wird.Der mystische österreichische Dichter Rainer Maria Rilke schrieb einmal, dass "die Zukunft in uns eintritt, um sich in uns zu verwandeln, lange bevor sie geschieht."Genauso wie eleganter Computercode für Maschinen, kann uns existenzielle Poesie erleuchten und belehren.Aus einem anderen Jahrhundert zu uns sprechend, sagt Rilke, dass das, was vor uns liegt, in uns selbst liegt, bestimmt durch den Kurs, den jeder von uns heute einschlägt.Diesen Weg, diese Entscheidungen, möchte ich beschreiben. Auf diesen Seiten werden Sie drei verschiedene Handlungsstränge verfolgen.Im ersten Teil, dem Prolog, erzähle ich von meiner eigenen Transformation, die mich von Indien in meine neue Heimat Amerika geführt hat, mit Stationen im Landesinneren, im Silicon Valley und bei einem Microsoft, das sich damals im Aufstieg befand.Der zweite Teil konzentriert sich auf die Auffrischung bei Microsoft als der unwahrscheinliche CEO, der Bill Gates und Steve Ballmer folgte.Die Transformation von Microsoft unter meiner Führung ist noch nicht abgeschlossen, aber ich bin stolz auf unsere Fortschritte.Im dritten und letzten Akt werde ich das Argument aufgreifen, dass eine vierte industrielle Revolution bevorsteht, in der die maschinelle Intelligenz mit der des Menschen konkurrieren wird.Wir werden uns mit einigen brisanten Fragen beschäftigen.Was wird die Rolle des Menschen sein?Wird sich die Ungleichheit auflösen oder verschlimmern?Wie können Regierungen helfen?Welche Rolle spielen multinationale Konzerne und ihre Führungskräfte?Wie werden wir als Gesellschaft auffrischen? Ich war aufgeregt, dieses Buch zu schreiben, aber auch ein wenig zögerlich.Wer interessiert sich wirklich für meine Reise?Mit nur wenigen Jahren als CEO von Microsoft fühlte es sich verfrüht an, darüber zu schreiben, wie wir unter meiner Leitung erfolgreich waren oder gescheitert sind.Wir haben seit dem SLT-Meeting eine Menge Fortschritte gemacht, aber wir haben noch einen langen Weg vor uns.Das ist auch der Grund, warum ich kein Interesse daran habe, eine Memoiren zu schreiben.Aber einige Argumente haben mich überzeugt, mir in dieser Phase meines Lebens ein wenig Zeit zum Schreiben zu nehmen.Es ist auch eine Zeit enormer sozialer und wirtschaftlicher Umwälzungen, die durch technologische Durchbrüche beschleunigt werden.Die Kombination aus Cloud Computing, Sensoren, Big Data, maschinellem Lernen und Künstlicher Intelligenz (KI), Mixed Reality und Robotik lässt einen sozioökonomischen Wandel erahnen, der den Seiten der Science Fiction entsprungen ist.Auf der einen Seite malt Pixars Film WALL-E ein Porträt der ewigen Entspannung für Menschen, die sich auf Roboter für die harte Arbeit verlassen.Doch auf der anderen Seite warnen Wissenschaftler wie Stephen Hawking vor dem Untergang. Das überzeugendste Argument war, für meine Kollegen - Microsofts Mitarbeiter - und für unsere Millionen von Kunden und Partnern zu schreiben.Schließlich habe ich an jenem kalten Februartag im Jahr 2014, als der Vorstand von Microsoft bekannt gab, dass ich CEO werden würde, die Unternehmenskultur ganz oben auf die Agenda gesetzt.Ich sagte, dass wir die Seele von Microsoft wiederentdecken müssen, unseren Grund zu sein.Ich habe verstanden, dass meine Hauptaufgabe darin besteht, unsere Kultur zu pflegen, damit hunderttausend inspirierte Köpfe - Microsofts Mitarbeiter - unsere Zukunft besser gestalten können.Bücher werden so oft von Führungskräften geschrieben, die auf ihre Amtszeit zurückblicken, nicht während sie im Nebel des Krieges stehen.Was wäre, wenn wir die Reise gemeinsam erleben könnten, die Meditationen eines amtierenden CEOs inmitten einer massiven Transformation?Microsofts Wurzeln, seine ursprüngliche raison d'être, war es, das Computing zu demokratisieren, es für jeden zugänglich zu machen."Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haus" war unsere ursprüngliche Mission.Sie definierte unsere Kultur.Aber vieles hat sich geändert.Fast jeder Schreibtisch und jedes Haus haben jetzt einen Computer, und die meisten Menschen haben ein Smartphone.Wir waren in vielerlei Hinsicht erfolgreich, aber wir hinkten auch in zu vielen anderen Bereichen hinterher.Die PC-Verkäufe hatten sich verlangsamt und wir lagen bei den mobilen Geräten deutlich zurück.Wir lagen bei der Suche zurück und mussten bei den Spielen wieder wachsen.Wir mussten ein tieferes Einfühlungsvermögen für unsere Kunden und ihre unartikulierten und unerfüllten Bedürfnisse entwickeln.Es war an der Zeit, einen Neustart zu wagen. Nach zweiundzwanzig Jahren als Ingenieur und Führungskraft bei Microsoft war ich eher philosophisch als ängstlich, was den Suchprozess nach einem neuen CEO anging.Selbst als es Spekulationen darüber gab, wer die Nachfolge von Steve antreten würde, haben meine Frau Anu und ich die Gerüchte weitgehend ignoriert.Zu Hause waren wir einfach zu sehr damit beschäftigt, uns um Zain und unsere beiden Töchter zu kümmern.Bei der Arbeit war ich sehr darauf konzentriert, ein sehr wettbewerbsfähiges Geschäft, die Microsoft Cloud, weiter auszubauen.Meine Einstellung war, dass der Vorstand die beste Person auswählen würde.Es wäre großartig, wenn ich das wäre.Aber ich wäre auch genauso glücklich, für jemanden zu arbeiten, dem der Vorstand sein Vertrauen schenkt.Tatsächlich schlug eines der Vorstandsmitglieder als Teil des Interviewprozesses vor, dass ich, wenn ich CEO werden wollte, deutlich machen müsse, dass ich hungrig auf den Job sei.Ich dachte darüber nach und sprach sogar mit Steve.Er lachte und sagte einfach: "Es ist ein Werkzeug, um anders zu sein."Es wäre einfach nicht meine Art, diese Art von persönlichem Ehrgeiz zu zeigen. Als John Thompson, der damals der führende unabhängige Direktor war und die Suche nach dem CEO leitete, mir am 24. Januar 2014 eine E-Mail schickte und um Zeit für ein Gespräch bat, war ich mir nicht sicher, was ich davon halten sollte.Ich dachte, er würde mir wahrscheinlich ein Update geben, wo der Vorstand in seinem Entscheidungsprozess stand.Als John an diesem Abend anrief, fragte er mich zuerst, ob ich mich hinsetzen würde.Das tat ich nicht.Tatsächlich spielte ich in aller Ruhe mit einem Kookaburra-Cricketball, wie ich es normalerweise tue, wenn ich bei der Arbeit über die Freisprecheinrichtung spreche.Er fuhr fort, die Nachricht zu überbringen, dass ich der neue CEO von Microsoft werden sollte.Ich brauchte ein paar Minuten, um diese Nachricht zu verdauen.Ich sagte, dass ich mich geehrt, gedemütigt und aufgeregt fühle.Es waren ungeplante Worte, aber sie fingen perfekt ein, wie ich mich fühlte.Wochen später sagte ich den Medien, dass wir uns klarer fokussieren, schneller vorankommen und unsere Kultur und unser Geschäft weiter transformieren müssen.Aber hinter den Kulissen wusste ich, dass ich, um effektiv führen zu können, einige Dinge in meinen eigenen Köpfen klären musste - und letztlich in den Köpfen aller, die bei Microsoft arbeiten.Warum gibt es Microsoft?Dies sind Fragen, die sich jeder in jeder Organisation stellen sollte.Ich befürchtete, dass das Versäumnis, diese Fragen zu stellen und sie wirklich zu beantworten, die Gefahr birgt, frühere Fehler fortzusetzen und, schlimmer noch, nicht ehrlich zu sein.Jede Person, jede Organisation und sogar jede Gesellschaft kommt an einen Punkt, an dem sie es sich selbst schuldig ist, auf "refresh" zu drücken - sich neu zu erregen, zu erneuern, neu zu gestalten und ihren Zweck zu überdenken.Wenn es doch nur so einfach wäre, wie den kleinen Aktualisierungsknopf in Ihrem Browser zu drücken.Sicher, im Zeitalter ständiger Aktualisierungen und Always-on-Technologien mag es altmodisch klingen, auf "Refresh" zu drücken, aber wenn es richtig gemacht wird, wenn Menschen und Kulturen sich neu erschaffen und erfrischen, kann eine Renaissance das Ergebnis sein.Sportfranchises tun es.Apple hat es getan.Detroit tut es.Eines Tages werden aufsteigende Unternehmen wie Facebook aufhören zu wachsen, und sie werden es auch tun müssen. Und so lassen Sie mich am Anfang beginnen - mit meiner eigenen Geschichte.Ich meine, welche Art von CEO stellt solch existenzielle Fragen wie "Warum existieren wir überhaupt?Warum sind Konzepte wie Kultur, Ideen und Empathie so wichtig für mich?Nun, mein Vater war ein Beamter mit marxistischen Neigungen und meine Mutter war eine Sanskrit-Gelehrte.Obwohl ich viel von meinem Vater gelernt habe, darunter intellektuelle Neugier und die Liebe zur Geschichte, war ich immer der Sohn meiner Mutter.Ihr war es sehr wichtig, dass ich glücklich und selbstbewusst bin und ohne Reue im Moment lebe.Sie arbeitete hart, sowohl zu Hause als auch im Klassenzimmer des Colleges, wo sie die alte Sprache, Literatur und Philosophie Indiens lehrte.Und sie schuf ein Zuhause voller Freude. Trotzdem sind meine frühesten Erinnerungen an meine Mutter, die darum kämpfte, ihren Beruf weiter auszuüben und die Ehe zu retten.Sie war die konstante, stabilisierende Kraft in meinem Leben, und mein Vater war überlebensgroß.Beinahe wäre er mit einem Fulbright-Stipendium in die Vereinigten Staaten eingewandert, um dort einen Doktortitel in Wirtschaftswissenschaften zu erwerben, ein weit entfernter Ort, der eine Chance darstellte.Aber diese Pläne wurden plötzlich und verständlicherweise ad acta gelegt, als er ausgewählt wurde, um dem Indian Administrative Service (IAS) beizutreten.Es war Anfang der 1960er Jahre, und Jawaharlal Nehru war Indiens erster Premierminister nach Gandhis historischer Bewegung, die die Unabhängigkeit von Großbritannien erreicht hatte.Für diese Generation war es ein wahr gewordener Traum, in den öffentlichen Dienst einzutreten und Teil der Geburt einer neuen Nation zu sein.DieIAS war im Wesentlichen ein Überbleibsel des alten Raj-Systems, das die Briten zum Regieren hinterlassen hatten, nachdem Großbritannien 1947 die Kontrolle über das Land abgegeben hatte.Nur etwa hundert junge Fachkräfte pro Jahr wurden für die IAS ausgewählt, und so verwaltete mein Vater in sehr jungen Jahren einen Bezirk mit Millionen von Menschen.Während meiner gesamten Kindheit war er in vielen Distrikten im gesamten Bundesstaat Andhra Pradesh in Indien eingesetzt.Ich erinnere mich, wie ich von Ort zu Ort zog und in den sechziger und frühen siebziger Jahren in alten Kolonialgebäuden mitten im Nirgendwo aufwuchs, mit viel Zeit und Raum und in einem Land, das sich im Wandel befand. Meine Mutter tat während all dieser Unterbrechungen ihr Bestes, um ihre Karriere als Lehrerin aufrechtzuerhalten, mich aufzuziehen und eine liebevolle Ehefrau zu sein.Als ich etwa sechs Jahre alt war, starb meine fünf Monate alte Schwester.Das hatte einen großen Einfluss auf mich und unsere Familie.Meine Mutter musste danach aufhören zu arbeiten.Ich glaube, der Tod meiner Schwester war der letzte Strohhalm.Sie zu verlieren, mich großzuziehen und gleichzeitig zu arbeiten, um die Karriere aufrechtzuerhalten, während mein Vater an weit entfernten Orten arbeitete, war einfach zu viel.Sie hat sich mir gegenüber nie darüber beklagt, aber ich denke oft über ihre Geschichte nach, vor allem im Zusammenhang mit den heutigen Diskussionen über Vielfalt in der Technologiebranche.Wie jeder andere wollte sie alles haben und hätte es auch verdient.Aber die Kultur ihres Arbeitsplatzes, gepaart mit den sozialen Normen der indischen Gesellschaft zu dieser Zeit, machte es ihr nicht möglich, das Familienleben mit ihren beruflichen Leidenschaften zu vereinbaren. Bei den Kindern von IAS-Vätern war es ein Rattenrennen.Für einige der IAS-Väter bedeutete das Bestehen des zermürbenden Aufnahmetests, dass sie für ihr Leben bereit waren.Es war der letzte Test, den sie jemals würden ablegen müssen.Aber mein Vater glaubte, dass das Bestehen der IAS-Prüfung nur der Einstieg war, um noch wichtigere Prüfungen ablegen zu können.Er war der Inbegriff des lebenslangen Lernens.Aber im Gegensatz zu den meisten meiner damaligen Altersgenossen, deren hochbegabte Eltern einen enormen Leistungsdruck ausübten, hatte ich damit nichts zu tun.Meine Mutter war genau das Gegenteil einer Tigermutter.Sie hat mich nie unter Druck gesetzt, etwas anderes zu tun, als einfach nur glücklich zu sein. Das passte mir sehr gut.Als Kind war mir so ziemlich alles egal, außer dem Kricket-Sport. Einmal hängte mein Vater ein Poster von Karl Marx in mein Zimmer, meine Mutter dagegen eines von Lakshmi, der indischen Göttin des Überflusses und der Zufriedenheit.Ihre gegensätzlichen Botschaften waren klar: Mein Vater wollte intellektuellen Ehrgeiz für mich, während meine Mutter wollte, dass ich glücklich bin und nicht in irgendeinem Dogma gefangen bin.Meine Reaktion?Das einzige Poster, das ich wirklich haben wollte, war eines von meinem Cricket-Helden, dem großen Hyderabadi M. L. Jaisimha, der für sein jungenhaftes Aussehen und seinen anmutigen Stil auf und abseits des Spielfelds berühmt war. Rückblickend wurde ich sowohl von der Begeisterung meines Vaters für intellektuelles Engagement als auch von dem Traum meiner Mutter von einem ausgeglichenen Leben für mich beeinflusst.Und auch heute noch ist Kricket meine Leidenschaft.Nirgendwo ist die Intensität für Kricket größer als in Indien, auch wenn das Spiel in England erfunden wurde.Ich war gut genug, um für meine Schule in Hyderabad zu spielen, ein Ort mit viel Cricket-Tradition und Eifer.Ich war ein Off-Spin-Bowler, was im Baseball das Äquivalent zu einem Pitcher mit einem scharfen Curveball wäre.Cricket hat schätzungsweise 2,5 Milliarden Fans weltweit, verglichen mit nur einer halben Milliarde Baseball-Fans.beides sind wunderschöne Sportarten mit leidenschaftlichen Fans und einer Literatur, die voll ist von der Anmut, der Aufregung und der Komplexität des Wettbewerbs.In seinem Roman "Netherland" beschreibt Joseph O'Neill die Schönheit des Spiels, seine elf Spieler, die im Gleichklang auf den Schlagmann zugehen und dann immer wieder zu ihrem Ausgangspunkt zurückkehren, "eine Wiederholung oder ein Lungenrhythmus, als ob das Feld durch seine leuchtenden Besucher atmete."An diese Metapher des Cricket-Teams denke ich jetzt als CEO, wenn ich über die Kultur nachdenke, die wir brauchen, um erfolgreich zu sein. Ich hatte Schulen in vielen Teilen Indiens besucht - in Srikakulam, Tirupati, Mussoorie, Delhi und Hyderabad.Jede hat ihre Spuren hinterlassen und ist mir in Erinnerung geblieben.Mussoorie, zum Beispiel, ist eine nordindische Stadt, die in den Ausläufern des Himalaya liegt, auf einer Höhe von etwa 6.000 Fuß.Jedes Mal, wenn ich von meinem Haus in Bellevue aus den Mount Rainier sehe, werde ich an die Berge meiner Kindheit erinnert - Nanda Devi und Bandarpunch.Ich besuchte den Kindergarten im Convent of Jesus and Mary.Es ist die älteste Schule für Mädchen in Indien, aber sie lassen auch Jungen in den Kindergarten.Im Alter von fünfzehn Jahren hörten wir auf umzuziehen und ich kam in die Hyderabad PublicSchool, in der Schüler aus ganz Indien untergebracht waren.Ich bin dankbar für die vielen Umzüge - sie halfen mir, mich schnell an neue Situationen anzupassen -, aber der Aufenthalt in Hyderabad war wirklich prägend.In den 1970er-Jahren lag Hyderabad abseits, war keineswegs die 6,8-Millionen-Metropole, die es heute ist.Ich kannte die Welt westlich von Bombay am Arabischen Meer nicht und interessierte mich auch nicht dafür, aber der Besuch des Internats an der HPS war die beste Auszeit, die ich in meinem Leben hatte. An der HPS gehörte ich zum Nalanda- oder Blues-Haus, das nach einer alten buddhistischen Universität benannt war.Die ganze Schule warmultikulturell:Muslime, Hindus, Christen, Sikhs - alle lebten und lernten zusammen.Die Schule wurde sowohl von Mitgliedern der Elite als auch von Stammeskindern besucht, die mit Stipendien aus den inneren Bezirken gekommen waren.Der Sohn des Premierministers besuchte die HPS zusammen mit den Kindern von Bollywood-Schauspielern.In meinem Wohnheim gab es Kinder aus allen Teilen der indischen Wirtschaftsschichten, eine erstaunlich ausgleichende Kraft - ein Moment, an den man sich gerne erinnert. Die Liste der heutigen Alumni spricht für diesen Erfolg.Shantanu Narayen, der CEO von Adobe; Ajay Singh Banga, der CEO von MasterCard; Syed B. Ali, Chef von Cavium Networks; Prem Watsa, Gründer von Fairfax Financial Holdings in Toronto; Parlamentarier, Filmstars, Sportler, Akademiker und Schriftsteller - sie alle kamen von dieser kleinen, abgelegenen Schule.Ich war akademisch nicht großartig und die Schule war auch nicht dafür bekannt, Akademiker zu fördern.Wenn du gerne Physik studiert hast, hast du Physik studiert.Wenn man fand, dass Naturwissenschaften zu langweilig waren und man Geschichte studieren wollte, studierte man Geschichte.Es gab nicht diesen starken Gruppenzwang, einen bestimmten Weg einzuschlagen. Nach ein paar Jahren an der HPS ging mein Vater zu den Vereinten Nationen in Bangkok.Ihm gefiel meine lockere Einstellung nicht. Er sagte: "Ich werde dich rausholen und du solltest deine elfte und zwölfte Klasse in einer internationalen Schule in Bangkok machen. "Ich sagte, keine Chance.Und so blieb ich einfach in Hyderabad.Jeder dachte: "Bist du verrückt, warum solltest du das tun?"Aber es gab keine Möglichkeit, dass ich gehen würde.Kricket war zu dieser Zeit ein wichtiger Teil meines Lebens.Der Besuch dieser Schule gab mir einige meiner schönsten Erinnerungen und eine Menge Selbstvertrauen. Wenn man mich in der zwölften Klasse nach meinem Traum gefragt hätte, wäre es der gewesen, ein kleines College zu besuchen, Kricket für Hyderabad zu spielen und schließlich für eine Bank zu arbeiten.Das war alles.Ingenieur zu werden und in den Westen zu gehen, kam für mich nie in Frage.Meine Mutter war mit diesen Plänen zufrieden. "Das ist fantastisch, mein Sohn!"Aber mein Vater drängte das Thema.Er sagte: "Schau, du musst aus Hyderabad verschwinden.Sonst wirst du dich ruinieren."Damals war das ein guter Rat, aber nur wenige konnten voraussehen, dass Hyderabad zu dem technologischen Zentrum werden würde, das es heute ist.Es war schwer, mich von meinem Freundeskreis zu lösen, aber Papa hatte recht.Ich war provinziell mit meinen Ambitionen.Ich brauchte eine Perspektive.Kricket war meine Leidenschaft, aber Computer standen an zweiter Stelle.Als ich fünfzehn war, brachte mir mein Vater einen SinclairZX Spectrum Computerbausatz aus Bangkok mit.Seine Z80-CPU war Mitte der siebziger Jahre von einem Ingenieur entwickelt worden, der Intel verlassen hatte, wo er am 8080-Mikroprozessor gearbeitet hatte, der ironischerweise der Chip war, mit dem Bill Gates und Paul Allen die Originalversion von Microsoft BASIC geschrieben hatten.Der ZX Spectrum inspirierte mich, über Software, Technik und sogar die Idee nachzudenken, dass Personal-Computing-Technologien demokratisierend sein könnten.Wenn ein Kind im indischen Nirgendwo programmieren lernen konnte, konnte das sicher jeder. Ich fiel durch die Aufnahmeprüfung des Indian Institutes of Technology (IIT), dem heiligen Gral aller akademischen Dinge für Kinder der Mittelschicht, die zu dieser Zeit in Indien aufwuchsen.Mein Vater, der noch nie einen Aufnahmetest nicht bestanden hatte, war mehr amüsiert als verärgert, aber zum Glück hatte ich noch zwei andere Möglichkeiten, Ingenieurwissenschaften zu studieren.Ich hatte einen Platz für Maschinenbau am Birla Institute ofTechnology in Mesra und für Elektrotechnik (EE) am Manipal Institute of Technology bekommen.Ich entschied mich für Manipal, weil ich ahnte, dass ein Studium der Elektrotechnik mich näher an Computer und Software heranführen würde.Und zufälligerweise war die Vermutung richtig.Akademisch gesehen brachte es mich auf einen Weg, der ins Silicon Valley und schließlich zu Microsoft führen sollte.Die Freunde, die ich am College kennenlernte, waren unternehmerisch, engagiert und ehrgeizig.Ich habe von vielen von ihnen gelernt.Tatsächlich mietete ich Jahre später ein Haus in Sunnyvale, Kalifornien, mit acht meiner Klassenkameraden von Manipal und stellte unsere Schlafsaal-Erfahrung vom College wieder her.Sportlich ließ Manipal allerdings zu wünschen übrig.Kricket zu spielen war nicht mehr meine zentrale Leidenschaft.Ich spielte ein Spiel für meine College-Mannschaft und hängte meine Ausrüstung an den Nagel: Computer nahmen den Platz von Cricket ein und wurden zur Nummer eins in meinem Leben.In Manipal lernte ich Mikroelektronik - integrierte Schaltkreise - und die ersten Prinzipien des Computerbaus. Ich hatte nicht wirklich einen konkreten Plan, was ich nach dem Abschluss meines Elektrotechnikstudiums machen würde.Vieles spricht für die Lebensphilosophie meiner Mutter, die mich beeinflusst hat, wie ich über meine eigene Zukunft und Möglichkeiten nachdenke.Sie hat immer daran geglaubt, dass man sein Ding machen soll, und zwar in seinem eigenen Tempo.Das Tempo kommt, wenn man sein Ding macht.Solange du es genießt, es aufmerksam und gut machst und einen ehrlichen Zweck dahinter hast, wird dich das Leben nicht im Stich lassen.Das hat mir mein ganzes Leben lang gute Dienste geleistet.Nach dem Schulabschluss hatte ich die Möglichkeit, ein angesehenes Wirtschaftsingenieurinstitut in Bombay zu besuchen.Ich hatte mich auch bei einigen Colleges in den Vereinigten Staaten beworben.Damals war das Studentenvisum eine Art Glücksspiel, und ich hoffte ehrlich gesagt, dass es abgelehnt werden würde.Ich wollte Indien nie verlassen.Aber wie es das Schicksal wollte, bekam ich mein Visum und stand wieder vor der Wahl, in Indien zu bleiben und einen Master-Abschluss in Wirtschaftsingenieurwesen zu machen oder an die University of Wisconsin in Milwaukee zu gehen, um dort einen Master-Abschluss in Elektrotechnik zu machen.Ein sehr lieber Freund vonHPS studierte in Wisconsin Informatik, und so stand meine Entscheidung fest.Ich schrieb mich für den Masterstudiengang in Informatik in Wisconsin ein.Und ich bin froh, dass ich es getan habe, denn es war eine kleine Abteilung mit Professoren, die sich für ihre Studenten einsetzten. Ich bin besonders dem damaligen Abteilungsleiter Dr. Vairavan und meinem Master-Berater Professor Hosseini dankbar, dass sie mir das Vertrauen einflößten, nicht das zu verfolgen, was einfach war, sondern die größten und schwierigsten Probleme in der Informatik anzugehen. Wenn mich jemand gebeten hätte, auf einer Landkarte nach Milwaukee zu zeigen, hätte ich es nicht tun können.Aber an meinem einundzwanzigsten Geburtstag, im Jahr 1988, flog ich von Neu-Delhi zum Chicago O'Hare Airport.Von dort aus fuhr mich ein Freund zum Campus und setzte mich dort ab.Woran ich mich erinnere, war die Stille.Alles war ruhig.Milwaukee war einfach atemberaubend, unberührt.Ich dachte, Gott, dieser Ort ist der Himmel auf Erden. Es war Sommer.Es war wunderschön, und mein Leben in den Vereinigten Staaten hatte gerade erst begonnen. Der Sommer wurde zum Winter und die Kälte von Wisconsin ist etwas Besonderes, wenn man aus Südindien kommt.Ich war zu dieser Zeit Raucher und alle Raucher mussten draußen stehen.Es gab eine Reihe von uns aus verschiedenen Teilen der Welt.Die indischen Studenten konnten die Kälte nicht ertragen, also hörten wir auf zu rauchen.Dann hörten meine chinesischen Freunde auf.Aber die Russen ließen sich von der Kälte des Winters nicht beeindrucken und pafften einfach weiter. Sicher, ich hatte Heimweh, wie jedes Kind, aber Amerika hätte nicht gastfreundlicher sein können.Ich glaube nicht, dass meine Geschichte irgendwo anders möglich gewesen wäre, und ich bin heute stolz darauf, mich als amerikanischen Staatsbürger zu bezeichnen.Rückblickend klingt meine Geschichte vielleicht ein wenig programmatisch.Der Sohn eines indischen Beamten studiert hart, macht einen Abschluss als Ingenieur, wandert in die Vereinigten Staaten ein und schafft es in der Technik.Aber so einfach war es nicht.Im Gegensatz zum Klischee war ich akademisch nicht so toll.Ich ging nicht auf die elitären Indian Institutes of Technology (IITs), die zum Synonym für den Aufbau von SiliconValley geworden sind.Nur in Amerika würde jemand wie ich die Chance bekommen, sich zu beweisen, anstatt aufgrund der Schule, die ich besucht habe, typisiert zu werden.Ich nehme an, das galt auch für frühere Einwanderungswellen und wird für neue Generationen von Einwanderern genauso gelten. Wie viele andere hatte ich das große Glück, vom Zusammentreffen mehrerer tektonischer Bewegungen zu profitieren:Indiens Unabhängigkeit von der britischen Herrschaft, die amerikanische Bürgerrechtsbewegung, die die Einwanderungspolitik in den Vereinigten Staaten veränderte, und der globale Tech-Boom.Die indische Unabhängigkeit führte zu großen Investitionen in die Bildung für indische Bürger wie mich.In den Vereinigten Staaten wurde mit dem Immigration and Naturalization Act von 1965 die Herkunftslandquote abgeschafft und es wurde qualifizierten Arbeitskräften ermöglicht, nach Amerika zu kommen und einen Beitrag zu leisten.Davor durften nur etwa hundert Inder pro Jahr einwandern.Jahrestag des Einwanderungsgesetzes schrieb der Historiker Ted Widmer für die New York Times, dass durch das Gesetz fast 59 Millionen Menschen in die Vereinigten Staaten kamen.Doch der Zustrom war nicht ungebremst.Das Gesetz schuf Präferenzen für Menschen mit technischer Ausbildung und solche mit Familienangehörigen, die bereits in den Staaten lebten.Ohne es zu wissen, war ich der Empfänger dieses großen Geschenks.Diese Bewegungen ermöglichten es mir, kurz vor dem Tech-Boom der 1990er Jahre mit Software-Kenntnissen in den Vereinigten Staaten aufzutauchen.Das war wie ein Sechser im Lotto. Während des ersten Semesters in Wisconsin belegte ich Bildverarbeitung, einen Computerarchitekturkurs und LISP, eine der ältesten Computerprogrammiersprachen.Die erste Reihe von Aufgaben waren einfach riesige Programmierprojekte.Ich hatte ein bisschen Code geschrieben, aber ich war bei weitem kein geübter Programmierer.Ich weiß, dass das Klischee in Amerika ist, dass die Indianer, die einwandern, zum Programmieren geboren sind, aber wir fangen alle irgendwo an.Die Aufgaben lauteten im Grunde: Hier ist es, schreibe einen Haufen Code.Das war hart und ich musste es schnell lernen.Als ich das geschafft hatte, war es großartig.Ich verstand ziemlich früh, dass der Mikrocomputer die Welt verändern würde.Anfangs dachte ich, es ginge nur darum, Chips zu bauen.Die meisten meiner College-Freunde spezialisierten sich später auf Chipdesign und arbeiteten an Orten mit echtem Einfluss wie Mentor Graphics, Synopsys und Juniper. Ich interessierte mich besonders für einen theoretischen Aspekt der Informatik, der im Kern darauf ausgelegt ist, schnelle Entscheidungen in einer Atmosphäre großer Unsicherheit und endlicher Zeit zu treffen.Mein Fokus war ein Informatik-Puzzle, das als Graphenfärbung bekannt ist - nein, ich färbte keine Graphen mit Buntstiften.Graphenfärbung ist ein Teil der Computer-Komplexitätstheorie, bei der man den Elementen eines Graphen innerhalb bestimmter Grenzen Etiketten, traditionell Farben genannt, zuweisen muss.Stellen Sie sich das folgendermaßen vor:Stellen Sie sich vor, Sie färben die Landkarte der USA so ein, dass kein Staat, der eine gemeinsame Grenze hat, die gleiche Farbe erhält.Was ist die minimale Anzahl von Farben, die Sie benötigen, um diese Aufgabe zu erfüllen?In meiner Masterarbeit ging es darum, die besten Heuristiken zu entwickeln, um komplexe Grapheneinfärbungen in nicht-deterministischer polynomieller Zeit, oder NP-vollständig, zu erreichen.Mit anderen Worten: Wie kann ich ein Problem, das unendlich viele Möglichkeiten hat, auf eine Weise lösen, die schnell und gut, aber nicht immer optimal ist?Lösen wir es jetzt so gut wie möglich, oder arbeiten wir ewig an der besten Lösung? Die theoretische Informatik hat mich wirklich gepackt, weil sie die Grenzen dessen aufzeigte, was die heutigen Computer leisten können.Sie führte dazu, dass ich von den Mathematikern und Informatikern John Von Neumann und Alan Turing fasziniert war, und von der Quanteninformatik, über die ich später schreiben werde, wenn wir uns mit künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen beschäftigen.Und, wenn man darüber nachdenkt, war das ein großartiges Training für einen CEO - flinkes Managen innerhalb von Einschränkungen. Ich habe meinen Master in Informatik in Wisconsin gemacht und habe es sogar geschafft, für das zu arbeiten, was Microsoft heute einen unabhängigen Softwareanbieter (ISV) nennen würde.Ich habe Anwendungen für Oracle-Datenbanken entwickelt, während ich meine Masterarbeit fertigstellte.Ich war gut in relationaler Algebra und beherrschte Datenbanken und die Programmierung mit der strukturierten Abfragesprache (SQL).Das war die Zeit, in der sich die Technologie vom Zeichen- oder Textmodus auf UNIX-Workstations zu grafischen Benutzeroberflächen wie Windows veränderte.Es war Anfang 1990 und ich dachte damals noch nicht wirklich über Microsoft nach, weil wir nie PCs verwendeten.Mein Fokus lag auf leistungsfähigeren Workstations. Tatsächlich verließ ich 1990 Milwaukee für meinen ersten Job im Silicon Valley bei Sun Microsystems.Sun war der König der Workstations, ein Markt, den Microsoft im Fadenkreuz hatte.Sun hatte eine erstaunliche Ansammlung von Talenten, darunter die Gründer Scott McNealy und Bill Joy sowie James Gosling, der Erfinder von Java, und Eric Schmidt, unser VP für Softwareentwicklung, der später Novell und dann Google gründete. Meine zwei Jahre bei Sun waren eine Zeit des großen Umbruchs in der Computerbranche, als Sun sehnsüchtig auf Microsofts grafische Windows-Benutzeroberfläche blickte und Microsoft sehnsüchtig auf Suns schöne, leistungsstarke 32-Bit-Workstations und -Betriebssysteme schaute.Wieder einmal war ich zufällig zur richtigen Zeit am richtigen Ort.Sun bat mich, an Desktop-Software wie ihrem E-Mail-Tool zu arbeiten. Später wurde ich nach Cambridge, Massachusetts, geschickt, um mehrere Monate lang mit Lotus zu arbeiten, um deren Tabellenkalkulationssoftware auf Sun-Workstations zu portieren.Dann begann ich, etwas Alarmierendes zu bemerken.Alle paar Monate wollte Sun eine neue Strategie für die grafische Benutzeroberfläche (GUI) einführen.Das bedeutete, dass ich meine Programme ständig überarbeiten musste, und ihre Erklärungen machten immer weniger Sinn.Mir wurde klar, dass es dem Unternehmen trotz seiner phänomenalen Führungsqualitäten und Fähigkeiten schwer fiel, eine schlüssige Software-Strategie aufzubauen und durchzuhalten. 1992 stand ich wieder an einem Scheideweg in meinem Leben.Ich wollte an einer Software arbeiten, die die Welt verändern würde.Außerdem wollte ich meinen MBA-Abschluss nachholen.Und ich vermisste Anu, die ich heiraten und in die Vereinigten Staaten holen wollte.Sie schloss gerade ihr Architekturstudium in Manipal ab, und wir begannen zu planen, dass sie zu mir nach Amerika kommen würde. Wie all die Male zuvor gab es keinen Masterplan, aber ein Anruf aus Redmond, Washington, an einem Nachmittag würde eine neue, unerwartete Gelegenheit schaffen.Es war an der Zeit, wieder auf Aktualisieren zu drücken. * * * An einem kühlen Novembertag im pazifischen Nordwesten betrat ich zum ersten Mal den Microsoft-Campus und betrat ein unscheinbares Firmenbüro mit dem einfallslosen Namen Gebäude 22.Umhüllt von hoch aufragenden Douglasien ist es auch heute noch kaum von der angrenzenden State Route 520 zu sehen, die für ihre schwimmende Brücke zwischen Seattle und Redmond bekannt ist.Man schrieb das Jahr 1992.Die Microsoft-Aktie stand am Anfang eines epischen Aufstiegs, obwohl die Gründer Bill Gates und Paul Allen immer noch unerkannt die Straße hinuntergehen konnten.Windows 3.1 war gerade veröffentlicht worden und bereitete die Bühne für Windows 95 und die bisher größte Markteinführung von Technologieprodukten für Verbraucher.Sony führte die CD-ROM ein und die erste Website wurde gestartet, obwohl es noch zwei Jahre dauern würde, bis das Internet zu einer Flutwelle werden würde.TCI führte das digitale Kabel ein und die FCC genehmigte das digitale Radio.Auf einem Diagramm zeigen die PC-Verkäufe zu dieser Zeit den Beginn eines kometenhaften Aufstiegs.Wenn ich jetzt zurückblicke, hätte ich meinen Einstieg nicht besser timen können.Die Ressourcen, das Talent und die Vision waren da, um mitzuhalten und die Branche anzuführen.Mein Weg nach Redmond führte mich von meiner Heimat Indien nach Wisconsin, wo ich mein Studium absolvierte, und ins Silicon Valley, wo ich für Sun arbeitete.Im Sommer war ich als fünfundzwanzigjähriger Evangelist für Windows NT bei Microsoft angeworben worden, ein 32-Bit-Betriebssystem, das das beliebte Consumer-Programm des Unternehmens zu viel leistungsfähigeren Business-Systemen erweitern sollte.Ein paar Jahre später sollte NT das Rückgrat zukünftiger Windows-Versionen werden.Selbst die heutige Generation von Windows, Windows 10, baut auf der ursprünglichen NT-Architektur auf.Ich hatte von NT gehört, als ich bei Sun arbeitete, hatte es aber nie benutzt.Ein Kollege hatte an einer Microsoft-Konferenz teilgenommen, auf der NT den Entwicklern vorgestellt wurde, und erzählte mir davon.Ich dachte, wow, das wird jetzt ernst.Ich wollte an einem Ort sein, der echten Einfluss haben würde.Die Leute, die mich bei Microsoft rekrutiert hatten, Richard Tait und Jeff Teper, sagten, sie bräuchten jemanden, derUNIX und 32-Bit-Betriebssysteme versteht.Ich war ein wenig unsicher.Was ich wirklich tun wollte, war, auf die Business School zu gehen.Ich wusste, dass Management meine Ingenieursausbildung ergänzen würde, und ich hatte über einen Wechsel zum Investmentbanking nachgedacht.Ich hatte mich für das Vollzeitprogramm an der University of Chicago beworben, aber Teper sagte: "Du solltest gleich bei uns einsteigen."Ich beschloss, beides zu tun.Ich konnte meine Zulassung in das Teilzeitprogramm in Chicago umwandeln, habe dann aber niemandem gesagt, dass ich an den Wochenenden nach Chicago fliege.Ich beendete meinen MBA in zwei Jahren und war froh, dass ich es tat.Unter der Woche bestand meine Aufgabe darin, mit diesen riesigen Compaq-Computern durch das ganze Land zu fliegen, um Kunden zu treffen, in der Regel Chief Information Officers von Firmen wie Georgia Pacific oder Mobil, um sie davon zu überzeugen, dass unser neues, robusteres Betriebssystem für Unternehmen den anderen überlegen war, und sie zu bekehren.Und in der Schule lernte ich mehr Mathematik, indem ich in Chicago High-Level-Finanzkurse belegte, als in meinen Ingenieurkursen.Die Kurse, die ich bei Steven Kaplan, Marvin Zonis und vielen anderen renommierten Dozenten an der Universität zu den Themen Strategie, Finanzen und Führung belegte, beeinflussten mein Denken und meine intellektuellen Aktivitäten noch lange nach Abschluss des MBA.Es war eine aufregende Zeit, bei Microsoft zu sein.Nicht lange nach meinem Eintritt traf ich Steve Ballmer zum ersten Mal.Er schaute in meinem Büro vorbei, um mir eines seiner sehr ausdrucksstarken High-Fives zu geben, weil ich Sun verlassen und zu Microsoft gewechselt hatte.Es war das erste von vielen interessanten und angenehmen Gesprächen, die ich im Laufe der Jahre mit Steve führen sollte.Damals herrschte in der Firma ein echtes Gefühl von Mission und Energie.Der Himmel war die Grenze. * * * Zusammen mit Rick Rashid, Craig Mundie und anderen war Microsoft dabei, den größten Technologie-IQ seit Xerox PARC, dem berühmten Innovationszentrum im Silicon Valley, zusammenzustellen.Ich war demütig, als ich gebeten wurde, der Gruppe als Produktmanager bei einem Projekt mit dem Codenamen Tiger Server beizutreten, das eine große Investition in den Aufbau eines Video-on-Demand (VOD)-Dienstes war.Es sollte noch Jahre dauern, bis die Kabelfirmen die Technologie und das Geschäftsmodell zur Unterstützung von VOD bereitstellten, und Jahre, bevor Netflix das Video-Streaming zum Mainstream machte.Glücklicherweise wohnte ich direkt neben dem Microsoft-Campus, dem Endpunkt für all diese erstaunliche Breitband-Infrastruktur, die unser VOD-Pilotprojekt möglich machte.So hatte ich 1994, lange bevor es kommerziell verfügbar war, Video-on-Demand, während ich in meiner kleinen Wohnung saß.Wir hatten nur etwa fünfzehn Filme, aber ich erinnere mich, dass ich sie immer und immer wieder angesehen habe.Noch während unser Team plante, unseren Tiger-Server über ein vollständig geschaltetes ATM-Netzwerk (Asynchronous Transfer Mode) nach Hause zu bringen, sahen wir, wie unsere Idee mit der Geburt des Internets praktisch über Nacht obsolet wurde. * * * Während mein Verstand voll beschäftigt war, war mein Herz abgelenkt.Anu und ich hatten beschlossen zu heiraten, als ich kurz vor meinem Eintritt bei Microsoft zurück nach Indien reiste.Ich kannte Anu schon mein ganzes Leben lang.Ihr Vater und mein Vater waren gemeinsam zum IAS gegangen und wir waren Freunde der Familie.Tatsächlich teilten Anus Vater und ich die Leidenschaft, endlos über Kricket zu reden, etwas, das wir bis zum heutigen Tag fortsetzen.Er hatte für seine Schule und sein College gespielt und war Kapitän beider Teams.Wann genau ich mich in Anu verliebt habe, ist das, was Computerwissenschaftler eine NP-vollständige Frage nennen würden.Mir fallen viele Zeiten und Orte ein, aber es gibt nicht die eine Antwort.Mit anderen Worten: Es ist komplex.Unsere Familien standen sich nahe.Unsere sozialen Kreise waren die gleichen.Als Kinder hatten wir zusammen gespielt.Wir überschnitten uns in Schule und Studium.Unser geliebter Familienhund stammte aus dem Wurf von Anus Familienhund.Aber als ich in die Vereinigten Staaten zog, verlor ich den Kontakt zu ihr.Als ich zu einem Besuch nach Indien zurückkehrte, sahen wir uns wieder.Sie war in ihrem letzten Jahr des Architekturstudiums in Manipal und genoss ein Praktikum in Neu-Delhi.Unsere beiden Familien trafen sich eines Abends zum Essen, und an diesem Abend war ich mehr denn je überzeugt, dass sie die Richtige war.Wir teilten die gleichen Werte, die gleiche Weltanschauung und träumten von einer ähnlichen Zukunft.In vielerlei Hinsicht war ihre Familie bereits die meine und meine die ihre.Am nächsten Tag überredete ich sie, mich zu einem Optiker zu bringen, wo ich meine Brille reparieren lassen musste.Nach dem Termin spazierten und redeten wir stundenlang in den benachbarten LodiGardens, einer alten architektonischen Stätte, die heute bei Touristen beliebt ist.Anu, eine Architekturstudentin, liebte all die historischen Denkmäler in Delhi, und wir erkundeten sie tagelang gemeinsam.Ich hatte sie alle schon als Kind besucht.Aber das hier war anders.Wir aßen in der Pandara Road zu Mittag, sahen uns Theaterstücke im National Institute of Drama an und stöberten in den Buchläden des Khan Market.Wir hatten uns verliebt.An einem Oktobernachmittag im Jahr 1992 machte ich ihr in den üppigen Lodi-Gärten einen Heiratsantrag, und zu meinem Glück sagte Anu Ja.Wir gingen zurück zu Anus Wohnung in der Humayun Road und gaben Anus Mutter die Neuigkeit bekannt.Nur zwei Monate später, im Dezember, haben wir geheiratet.Es war eine glückliche Zeit, aber die Komplikationen der Immigration sollten sich bald als Herausforderung erweisen. * * * Anu war im letzten Jahr ihres Architekturstudiums und der Plan war, dass sie den verbleibenden Kurs abschließt und zu mir nach Redmond kommt.Im Sommer 1993 beantragte Anu ein Visum, um während ihrer letzten Ferien vor dem Abschluss der Schule zu mir zu kommen.Ihr Visumsantrag wurde jedoch abgelehnt, weil sie mit einem Daueraufenthalter verheiratet war.Anus Vater suchte einen Termin mit dem US-Generalkonsul in Neu-Delhi und argumentierte mit ihm, dass die US-Visaregeln nicht mit den Familienwerten, für die die Vereinigten Staaten stehen, vereinbar seien.Die Kombination aus seiner Überzeugungskraft und der Freundlichkeit des US-Generalkonsuls führte dazu, dass Anu ein kurzfristiges Touristenvisum erhielt - eine seltene Ausnahme.Nach ihrem Urlaub kehrte sie nach Indien und ans College zurück, um ihren Abschluss zu machen.Uns war nun klar, dass Anus Rückkehr in die Vereinigten Staaten angesichts der Warteliste für Visa für Ehepartner von Daueraufenthaltsberechtigten sehr schwierig werden würde.Microsoft hatte einen Einwanderungsanwalt, der mir sagte, dass es fünf oder mehr Jahre dauern würde, Anu nach den bestehenden Regeln ins Land zu holen.Ich zog in Erwägung, bei Microsoft zu kündigen und nach Indien zurückzukehren.Aber unser Anwalt, Ira Rubinstein, sagte etwas Interessantes."Hey, vielleicht solltest du deine Green Card aufgeben und zurück zu einem H1B gehen."Er schlug vor, dass ich die Daueraufenthaltsgenehmigung aufgeben und stattdessen den Status eines temporären Facharbeiters neu beantragen sollte.Wenn Sie den Gerard Depardieufilm "Green Card" gesehen haben, wissen Sie, welche komödiantischen Anstrengungen die Leute unternehmen, um eine dauerhafte Aufenthaltsgenehmigung in den Vereinigten Staaten zu erhalten.Warum sollte ich also die begehrte Green Card für einen temporären Status aufgeben?Nun, die H1B ermöglicht es Ehepartnern, in die Vereinigten Staaten zu kommen, während ihre Ehemänner und -frauen hier arbeiten.Das ist die perverse Logik dieses Einwanderungsgesetzes.Ich konnte nichts dagegen tun.Anu war meine Priorität.Und das machte mir die Entscheidung leicht.Ich ging im Juni 1994 zurück zur US-Botschaft in Delhi, vorbei an den riesigen Schlangen von Leuten, die hofften, ein Visum zu bekommen, und sagte einem Angestellten, dass ich meine Green Card zurückgeben und einH1B beantragen wollte.Er war verblüfft."Why?", fragte er.Ich sagte etwas über die verrückte Einwanderungspolitik, er schüttelte den Kopf und schob mir ein neues Formular zu."Füllen Sie das aus."Am nächsten Morgen kehrte ich zurück, um einen H1B-Antrag zu stellen.Wie durch ein Wunder klappte alles. Anu kam zu mir (für immer) nach Seattle, wo wir eine Familie gründen und ein gemeinsames Leben aufbauen würden.Was ich nicht erwartet hatte, war die sofortige Berühmtheit auf dem Campus."Hey, da geht der Kerl, der seine Green Card aufgegeben hat."Jeden zweiten Tag rief mich jemand an und fragte mich um Rat.Viel später hat einer meiner Kollegen, Kunal Bahl, tatsächlich bei Microsoft gekündigt, als sein H1B auslief und seine Greencard noch nicht angekommen war.Er kehrte nach Indien zurück und gründete dann Snapdeal, das heute mehr als eine Milliarde Dollar wert ist und fünftausend Mitarbeiter beschäftigt.Ironischerweise würden Online- und Cloud-basierte Unternehmen wie Snapdeal eine wichtige Rolle für meine Zukunft und die von Microsoft spielen.Und die Lektionen, die ich in meinem früheren Land gelernt habe, prägen auch heute noch meine Gegenwart.
Kapitel 2: Lernen zu führen
Ich bin besessen von Kricket.Egal, wo ich bin, dieses schöne Spiel ist immer in meinem Hinterkopf.Die Freude, die Erinnerungen, das Drama, die Komplexität und die Höhen und Tiefen - die unendlichen Möglichkeiten. Für diejenigen unter Ihnen, die mit Cricket nicht vertraut sind: Es ist ein internationaler Sport, der im Sommer und Frühherbst auf einem großen grünen Oval gespielt wird.Seine Popularität ist am größten unter den aktuellen und ehemaligen Nationen des britischen Commonwealth.Ähnlich wie beim Baseball wird beim Cricket ein Ball auf einen Schlagmann geworfen, der sich bemüht, den Ball zu treffen und so viele Runs wie möglich zu erzielen.Der Pitcher ist ein Bowler, der Batter ist ein Batsman, die Raute ist ein Wicket, und die Fielder versuchen, den Batsman aus dem Spiel zu bringen.Ja, es gibt Formen eines Spiels, die sich über Tage hinziehen können, aber im Baseball kämpfen die Teams um den Sieg in 3-, 5- und sogar 7-Spiel-Serien.Beide Sportarten sind unendlich komplex, aber es genügt zu sagen, dass die Mannschaft mit den meisten Runs gewinnt.Dies ist nicht das Buch, um die Besonderheiten des Cricket zu beschreiben, aber es ist ein Buch, das die Metapher von Cricket und Business nicht vermeiden kann. Wie die meisten Südasiaten verliebte ich mich irgendwie in dieses englischste aller Spiele auf den staubigen, matten Wickets des DeccanPlateaus in Südindien. Dort, auf diesen Feldern, habe ich viel über mich selbst gelernt - mit Erfolgen und Misserfolgen als Bowler, Schlagmann und Feldspieler.Noch heute ertappe ich mich dabei, wie ich über die Feinheiten des Kricket-Regelwerks und die einem elfköpfigen Team innewohnende Anmut nachdenke, wenn es als eine Einheit zusammenarbeitet. In den frühen Jahren meines Lebens, als die Arbeit meines Vaters als Beamter uns in die Distrikthauptquartiere von AndhraPradesh und in die Hügel von Mussoorie im heutigen Uttarakhand führte, war Kricket nicht das Phänomen, das es heute ist.Heute verkauft die IndianPremierLeague ihre zehnjährigen Fernsehrechte für Milliardenbeträge.Aber damals wurde es für mich ein Phänomen, als wir im Alter von acht Jahren nach Hyderabad zogen.Wir wohnten in einem gemieteten Haus im Stadtteil Somajiguda, und unser Vermieter, Mr. Ali, war ein liebenswürdiger und stolzer Hyderabadi, der seine Kricketmütze der Osmania-Universität trug, während er in seiner Autowerkstatt arbeitete.Er war voll von Geschichten über all die großen Hyderabadi-Cricketspieler der 1960er Jahre.Einmal nahm er mich mit, um ein erstklassiges Spiel zwischen Hyderabad und Bombay (dem heutigen Mumbai) zu sehen.Es war mein erstes Mal im großen Kricketstadion Fateh Maidan.Ich war an diesem Tag völlig hingerissen von dem ganzen Glamour des Kricketsports.Die Sportler, M. L. Jaisimha, Abbas Ali Baig, Abid Ali und Mumtaz Hussain, wurden zu meinen Helden.Die Mannschaft aus Bombay hatte Sunil Gavasker und Ashok Mankad, neben vielen anderen Stars.Ich kann mich nicht erinnern, dass einer von ihnen einen großen Eindruck hinterlassen hätte, obwohl sie Hyderabad haushoch geschlagen haben.Ich bewunderte die Präsenz von M. L. Jaisimha auf dem Spielfeld - sein modischer Kragen und sein markanter Gang.Bis zum heutigen Tag erinnere ich mich an Mr. Alis Beschreibungen von Mumtaz Hussains "mysteriösem Ball" und daran, wie er Abid Ali dabei beobachtete, wie er das Wicket zu einem Medium Pacer hinunterstürmte. Bald wurde mein Vater wieder in seinem Job versetzt, und ich zog um, um in Delhi zur Schule zu gehen.Dort sah ich mein erstes Testspiel im Feroz Shah Kotla.Es war ein Spiel zwischen Indien und England.Diese beiden Mannschaften spielen zu sehen, hinterließ einen unauslöschlichen Eindruck.Ich erinnere mich an den englischen Schlagmann Dennis Amiss und den Bowler John Lever, die zusammen Indien um ein Inning zerstörten und mich wochenlang verstört zurückließen.Amiss schlug ein Doppelhundert, und Lever, der sein erstes Testspiel bestritt, bowlte sich mit mittlerem Tempo durch diesen langen Nachmittag, und der Ball schwang für ihn, wie ich es noch nie gesehen hatte.Plötzlich waren alle indischen Spieler wieder in der Hütte. Als ich zehn Jahre alt war, kehrte ich nach Hyderabad zurück, und in den nächsten sechs Jahren verliebte ich mich wahrhaftig und sicher in Kricket als Spieler für die Hyderabad Public School (HPS).Tatsächlich besuchten die beiden Kinder von Mr. Jaisimha meine Schule, und so waren wir von Kricket-Glamour, Tradition und Besessenheit umgeben.Damals sprach jeder über die beiden India School-Spieler der HPS.Einer von ihnen war Saad Bin Jung (der zufällig auch der Neffe des berühmten indischen Kricket-Kapitäns Tiger Pataudi war).Er war noch in der Schule und schaffte es, hundert Runs gegen eine westindische Reisemannschaft zu schlagen, während er für die South Zone spielte, die unsere Region in Südindien repräsentierte.Ich begann in der B-Mannschaft zu spielen und stieg in die Seniorenmannschaft auf, die in der A-Liga von Hyderabad spielte.Wir waren die einzige Schulmannschaft, die in der A-Liga spielte, da die anderen Mannschaften von Banken und anderen Unternehmen gesponsert wurden.Die Spieler der Ranji Trophy tauchten in diesen Ligaspielen auf, und all diese Intrigen sorgten für einen intensiven Wettbewerb. Was mich damals am Kricket begeisterte, begeistert mich auch heute noch, selbst wenn ich in einem Land lebe, in dem kein Kricket gespielt wird (obwohl die Vereinigten Staaten vor über hundert Jahren regelmäßig australische und englische Mannschaften zu Gast hatten).Kricket ist für mich wie ein wundersamer russischer Roman mit Handlungen und Nebenhandlungen, die sich über mehrere Akte hinziehen.Am Ende können ein brillanter Schlag oder drei geschickt geschlagene Bälle den Verlauf eines Spiels verändern. Es gibt drei Geschichten aus meiner nur allzu kurzen Vergangenheit als Kricketspieler, die sehr direkt mit Geschäfts- und Führungsprinzipien zu tun haben, die ich auch heute noch als CEO anwende. Das erste Prinzip besteht darin, angesichts von Unsicherheit und Einschüchterung energisch und mit Leidenschaft zu kämpfen.In meinen Schul-Cricket-Tagen spielten wir einen Sommer lang gegen ein Team, das mehrere australische Spieler hatte.Während des Spiels bemerkte unser Sportlehrer, der als eine Art General Manager für das Team fungierte, dass wir das Spiel der Australier bewunderten.Tatsächlich waren wir mehr als nur ein bisschen eingeschüchtert von ihnen.Wir hatten noch nie gegen ausländische Spieler gespielt, und Australien hatte natürlich einen großen Stellenwert in der nationalen Kricket-Psyche.Ich erkenne unseren Lehrer und General Manager jetzt als einen American-Football-Trainer - laut und sehr wettbewerbsorientiert.Er hatte nichts von unserer Bewunderung und Einschüchterung.Er begann damit, den Kapitän anzuschreien, aggressiver zu werden.Ich war ein Bowler und ein schrecklicher Feldspieler, aber er positionierte mich am vorderen kurzen Bein, direkt neben den starken australischen Schlagmännern.Ich wäre glücklich gewesen, weit weg zu stehen, aber er stellte mich direkt neben das Geschehen.Mit der Zeit, mit neuer Energie und neuem Fokus, verwandelten wir uns in ein konkurrenzfähiges Team.Er hat mir gezeigt, dass man immer Respekt vor dem Konkurrenten haben muss, aber nicht in Ehrfurcht erstarren darf.Geh und konkurriere. Wenn ich darüber nachdenke, ist ein zweites Prinzip einfach die Wichtigkeit, das Team an die erste Stelle zu setzen, vor der persönlichen Statistik und Anerkennung.Eines meiner Teams hatte einen brillanten Fast Bowler.Er war einer der vielversprechendsten jungen Kricketspieler des Landes.Er wurde sogar noch besser, nachdem er eine U-19-Trainingsklinik der Südzone besucht hatte.Sein Tempo und seine Genauigkeit waren einfach brillant.Als Tail-Endbatsman selbst war es hart, in den Netzen (ähnlich wie Baseball-Batting-Cages) gegen diesen Kerl zu spielen.Aber er hatte eine selbstzerstörerische Mentalität.Während eines Spiels beschloss unser Kapitän, ihn durch einen anderen Bowler zu ersetzen.Bald überredete der neue Bowler den gegnerischen Schlagmann dazu, einen Ball in den Himmel zu schlagen, ein einfacher Fang für unseren streitsüchtigen Mannschaftskameraden, der sich nun in der Mitte des Feldes befand, eine Position, die fünfundzwanzig bis dreißig Meter vom Schlagmann entfernt war.Anstatt den Ball einfach zu fangen, steckte er beide Hände tief in seine Taschen und sah passiv zu, wie der Ball direkt vor ihm herunterfiel.Er war ein Starspieler, und wir schauten völlig ungläubig zu.Die Lektion? Ein brillanter Charakter, der das Team nicht an die erste Stelle setzt, kann die gesamte Mannschaft zerstören. Es gibt natürlich viele Lektionen und Prinzipien, die man aus dem Kricket mitnehmen kann, aber für mich ist eine dritte die zentrale Bedeutung der Führung.Wenn ich zurückblicke, erinnere ich mich an ein bestimmtes Spiel, in dem mein Off-Spin-Bowling von den Gegnern gehämmert wurde.Ich habe ganz gewöhnliches Zeug serviert.Unser Mannschaftskapitän zeigte mir im Nachhinein, wie echte Führung aussieht.Als mein Over endete (d.h. als ich sechs Bälle geworfen hatte), ersetzte er mich durch sich selbst, obwohl er ein besserer Schlagmann als Bowler war, und nahm schnell das Wicket - der Schlagmann war raus.Normalerweise würde ein so effizientes Wicket nehmen dafür sprechen, dass er als Bowler drin bleibt.Aber stattdessen übergab er den Ball sofort wieder an mich, und ich holte mir selbst sieben Wickets.Warum tat er das? Ich vermutete, er wollte, dass ich mein Selbstvertrauen zurückbekomme.Es war noch früh in der Saison und er brauchte mich, um das ganze Jahr über effektiv zu sein.Er war ein einfühlsamer Anführer und wusste, dass es schwer sein würde, mein Selbstvertrauen wiederzuerlangen, wenn ich es verlieren würde.Das ist es, worum es bei der Führung geht.Es geht darum, das Beste in jedem hervorzubringen.Es war eine subtile, wichtige Führungslektion darüber, wann man eingreifen und wann man das Vertrauen eines Einzelnen und eines Teams aufbauen sollte.Ich denke, das ist vielleicht das Wichtigste, was eine Führungskraft tun muss: das Vertrauen der Leute, die man führt, zu stärken.Dieser Mannschaftskapitän spielte viele Jahre lang bei der prestigeträchtigenRanji Trophy mit, und er hat mir eine sehr wertvolle Lektion erteilt. Diese frühen Lektionen aus dem Kricketspiel haben meinen Führungsstil geprägt, ebenso wie meine Erfahrungen als Ehemann, Vater, junger Microsoftengineer, der begeistert war, Teil des visionären Aufstiegs unseres Unternehmens zu sein, und später als Führungskraft, die mit dem Aufbau neuer Unternehmen betraut war.Der Höhepunkt dieser Erfahrungen hat das Rohmaterial für die Transformation geliefert, die wir heute durchlaufen - eine Reihe von Prinzipien, die auf der Alchemie von Zweck, Innovation und Empathie basieren. * * * Die Ankunft unseres Sohnes Zain im August 1996 war ein Wendepunkt in Anus und meinem gemeinsamen Leben.Sein Leiden an einer Asphyxie in der Gebärmutter hatte unser Leben in einer Weise verändert, die wir nicht erwartet hatten.Wir lernten, die Probleme des Lebens als etwas zu verstehen, das nicht immer so gelöst werden kann, wie wir es uns wünschen.Stattdessen mussten wir lernen, damit umzugehen.Als Zain von der Intensivstation nach Hause kam, verinnerlichte Anu dieses Verständnis sofort.Jeden Tag mussten mehrere Therapien an ihm durchgeführt werden, ganz zu schweigen von einigen Operationen, die nach nervenaufreibenden Aufenthalten auf der Intensivstation eine anstrengende Nachsorge erforderten.All das brachte es mit sich, dass Anu ihn liebevoll in die Babyschale setzte und ihn Tag für Tag in den frühen Morgenstunden von Therapeut zu Therapeut fuhr, ganz zu schweigen von den häufigen Besuchen auf der Intensivstation des Seattle Children's Hospital.Das Children's wurde zu einem zweiten Zuhause für unsere Familie, als Zains Krankenakte auf über einen Meter anwuchs.Wir sind heute, wie schon immer, dem Personal des Children's zu großem Dank verpflichtet, das Zain während seines gesamten Lebens, vom Säuglings- bis zum jungen Erwachsenenalter, geliebt und umsorgt hat. Während eines Besuchs auf der Intensivstation, nachdem ich meine neue Rolle als CEO übernommen hatte, schaute ich mich in Zains Zimmer um, das von dem leisen Summen und Piepen der Medizintechnik erfüllt war, und sah die Dinge anders.Mir fiel auf, wie viele der Geräte unter Windows liefen und wie sie zunehmend mit der Cloud verbunden waren, jenem Netzwerk aus massiver Datenspeicherung und Rechenleistung, das heute ein grundlegender Bestandteil der Technologieanwendungen ist, die wir heute als selbstverständlich ansehen.Es war eine deutliche Erinnerung daran, dass unsere Arbeit bei Microsoft über das Geschäftliche hinausgeht, dass sie einem zerbrechlichen kleinen Jungen das Leben selbst ermöglicht hat.Es brachte auch einen neuen Grad an Ernsthaftigkeit in die sich abzeichnenden Entscheidungen im Büro über unsere Cloud- und Windows 10-Upgrades.Ich erinnere mich, dass ich mir dachte, dass wir das besser richtig machen sollten. Der Zustand meines Sohnes verlangt von mir, dass ich täglich dieselbe Leidenschaft für Ideen und Empathie aufbringe, die ich von meinen Eltern gelernt habe - und das sowohl zu Hause als auch bei der Arbeit.Ob ich mich mit Menschen in Lateinamerika, im Nahen Osten oder in einer der kleineren Städte Amerikas treffe, ich bin immer auf der Suche, die Gedanken, Gefühle und Ideen der Menschen zu verstehen.Ein einfühlsamer Vater zu sein und diesen Wunsch mitzubringen, den Kern, die Seele zu entdecken, macht mich zu einer besseren Führungskraft. Aber es ist unmöglich, eine einfühlsame Führungskraft zu sein, wenn man den ganzen Tag in einem Büro hinter einem Computerbildschirm sitzt.Eine einfühlsame Führungskraft muss draußen in der Welt sein, die Menschen dort treffen, wo sie leben, und sehen, wie die Technologie, die wir schaffen, ihre täglichen Aktivitäten beeinflusst.So viele Menschen auf der ganzen Welt hängen heute von mobilen und Cloud-Technologien ab, ohne es zu wissen.Krankenhäuser, Schulen, Unternehmen und Forscher verlassen sich auf die so genannte "Public Cloud" - eine Anordnung von großen, datengeschützten Computern und Datendiensten, die über ein öffentliches Netzwerk zugänglich sind.Cloud Computing macht es möglich, riesige Datenmengen zu analysieren, um spezifische Erkenntnisse und Intelligenz zu produzieren und Vermutungen und Spekulationen in Vorhersagekraft zu verwandeln.Es hat die Macht, Leben, Unternehmen und Gesellschaften zu verändern. Auf meinen Reisen um den Globus als CEO habe ich ein Beispiel nach dem anderen für dieses Zusammenspiel von Empathie und Technologie gesehen. Sowohl in dem Bundesstaat, in dem ich geboren wurde, als auch in dem Bundesstaat, in dem ich jetzt lebe, nutzen Schulen die Leistung von Cloud Computing, um große Datenmengen zu analysieren und Erkenntnisse zu gewinnen, die die Abbrecherquote verbessern können.In Andhra Pradesh in Indien und in Tacoma, Washington, brechen zu viele Kinder die Schule ab.Das Problem sind fehlende Ressourcen, nicht mangelnder Ehrgeiz.Die Cloud-Technologie hilft dabei, die Ergebnisse für Kinder und Familien zu verbessern, da die Erkenntnisse aus den Cloud-Daten nun vorhersagen, welche Schüler am ehesten die Schule abbrechen werden, sodass die Ressourcen darauf konzentriert werden können, ihnen die nötige Hilfe zu bieten. Dank Mobil- und Cloud-Technologien hat ein Startup in Kenia ein Solarnetz aufgebaut, das Menschen, die von weniger als zwei Dollar pro Tag leben, leasen können, um sichere, kostengünstige Beleuchtung und effiziente Kochherde zu haben, die den umweltverschmutzenden und gefährlichen Kerosinstrom ersetzen.Es ist ein genialer Plan, denn das Startup kann effektiv ein Kreditrating erstellen, ein Nebenprodukt des Dienstes, das diesen Kenianern zum ersten Mal Zugang zu Kapital gibt.Dieses innovative Mobiltelefon-Bezahlsystem ermöglicht es Kunden, die in den weitläufigen Slums Kenias leben, täglich 40 Cent für Solarlicht zu bezahlen, was wiederum Daten generiert, die eine Kredithistorie zur Finanzierung anderer Bedürfnisse aufbauen. Eine Universität in Griechenland arbeitet mit Feuerwehrleuten zusammen, um mit Hilfe von Cloud-Daten große Waldbrände wie den im Jahr 2007, bei dem 84 Menschen starben und 670.000 Hektar Land verbrannten, vorherzusagen und zu verhindern.Die Feuerwehrleute sind nun mit Informationen über die Ausbreitungsgeschwindigkeit des Feuers, die Intensität, die Bewegung des Randes, die Nähe zur Wasserversorgung und mikroklimatische Wettervorhersagen von Fernsensoren bewaffnet, wodurch sie in der Lage sind, Brände frühzeitig zu erkennen und Leben und Eigentum zu retten. In Schweden nutzen Forscher Cloud-Technologien, um sicherzustellen, dass Kinder früher und genauer auf Legasthenie untersucht werden, eine Lesestörung, die sich auf die Bildungsergebnisse von Millionen Menschen auswirkt.Augenbewegungsdaten, die heute in Schulen analysiert werden, können mit einem Datensatz von Kindern verglichen werden, bei denen vor dreißig Jahren Legasthenie diagnostiziert wurde.Die Diagnosegenauigkeit ist von 70 auf 95 Prozent gestiegen, und die Zeit bis zur Diagnose hat sich von drei Jahren auf drei Minuten verkürzt.Das bedeutet, dass Schüler, Eltern und Schulen früher vorbereitet sind und weniger Probleme haben. In Japan halfen Crowd-Sourcing-Daten, die von Hunderten von Sensoren landesweit gesammelt wurden, der Öffentlichkeit bei der Überwachung der Strahlung aus dem Kernkraftwerk Fukushimanu, um Risiken für die Lebensmittelqualität und den Transport zu reduzieren.Die 13 Millionen Messungen von fünfhundert Fernsensoren erzeugten eine Wärmekarte, die die Behörden vor Gefahren für die lokale Reisproduktion warnte. Und in Nepal nutzten Katastrophenhelfer der Vereinten Nationen nach dem verheerenden Erdbeben im April 2015 die Public Cloud, um riesige Datenmengen über Schulen, Krankenhäuser und Häuser zu sammeln und zu analysieren, um den Zugang zu Entschädigungszahlungen, Hilfspaketen und anderer Unterstützung zu beschleunigen. Heutzutage ist es schwer, sich Geräte vorzustellen, die nicht mit der Cloud verbunden sind.Verbraucheranwendungen wie O365, LinkedIn, Uber undFacebook leben alle in der Cloud.Es gibt eine großartige Szene in Sylvester Stallones "Creed", dem neuesten Teil seiner Rocky-Filmreihe.Der Champion notiert auf einem Stück Papier einen Trainingsplan für seinen Schützling, der schnell ein Foto davon mit seinem Smartphone macht.Als der Junge wegjoggt, ruft Rocky: "Willst du den Zettel nicht?" "Ich habe sie hier, sie ist schon in der Cloud", antwortet der Junge. Der alternde Rocky blickt zum Himmel."Welche Wolke?Welche Wolke?"Rocky mag die Cloud nicht kennen, aber Millionen andere verlassen sich darauf. Microsoft steht an der Spitze der heutigen, spielverändernden Cloud-basierten Technologien.Aber noch vor ein paar Jahren schien dieses Ergebnis sehr zweifelhaft. Im Jahr 2008 zogen Sturmwolken über Microsoft auf.Die PC-Verkäufe, der finanzielle Lebensnerv von Microsoft, hatten sich abgeflacht, während die Verkäufe von Apple- und Google-Smartphones und -Tablets stiegen und wachsende Einnahmen aus der Suche und Online-Werbung generierten, mit denen Microsoft nicht mithalten konnte.In der Zwischenzeit hatte Amazon in aller Stille die Amazon Web Services (AWS) eingeführt und sich damit für die kommenden Jahre als Marktführer im lukrativen, schnell wachsenden Geschäft mit Cloud-Diensten etabliert. Die Logik hinter dem Aufkommen der Cloud war einfach und überzeugend.Die PC-Revolution der 1980er Jahre, angeführt von Microsoft, Intel, Apple und anderen, hatte das Computing für Haushalte und Büros auf der ganzen Welt zugänglich gemacht.Die 1990er Jahre brachten die Client/Server-Ära, um die Bedürfnisse von Millionen von Anwendern zu erfüllen, die Daten über Netzwerke und nicht auf Disketten austauschen wollten.Doch die Kosten für die Wartung von Servern in einem ständig wachsenden Datenmeer - und das Aufkommen von Unternehmen wie Amazon, Office 365, Google und Facebook - überstiegen schlichtweg die Möglichkeiten der Server, damit Schritt zu halten.Das Aufkommen von Cloud-Diensten hat die Ökonomie des Computings grundlegend verändert: Es standardisiert und bündelt Rechenressourcen und automatisiert Wartungsaufgaben, die früher manuell durchgeführt wurden.Es ermöglichte eine elastische Skalierung nach oben oder unten auf einer Selbstbedienungsbasis, die nach dem Prinzip "pay-as-you-go" funktioniert.Cloud-Anbieter investierten in riesige Rechenzentren auf der ganzen Welt und vermieteten diese dann zu geringeren Kosten pro Benutzer.Das war die Cloud-Revolution. Amazon war einer der Ersten, der mit AWS davon profitierte.Das Unternehmen erkannte früh, dass dieselbe Cloud-Infrastruktur, die es für den Verkauf von Büchern, Filmen und anderen Einzelhandelsartikeln nutzte, wie ein Time-Sharing an andere Unternehmen und Startups vermietet werden konnte, und zwar zu einem viel niedrigeren Preis, als wenn jedes Unternehmen seine eigene Cloud aufbauen müsste.Im Juni 2008 hatte Amazon bereits 180.000 Entwickler, die Anwendungen und Dienste für ihre Cloud-Plattform bauten.Microsoft verfügte noch nicht über eine kommerziell nutzbare Cloud-Plattform. All dies bedeutete Ärger für Microsoft.Noch vor der großen Rezession 2008 begann der Abstieg der Microsoft-Aktie: Bill Gates verließ das Unternehmen in diesem Jahr, um sich auf die Bill & Melinda Gates Foundation zu konzentrieren.Aber auch andere verließen das Unternehmen.Unter anderem kündigte Kevin Johnson, Präsident des Geschäftsbereichs Windows und Online-Dienste, an, dass er das Unternehmen verlassen würde, um CEO von Juniper Networks zu werden.In ihrem Brief an die Aktionäre in diesem Jahr wiesen Bill und Steve Ballmer darauf hin, dass Ray Ozzie, der Schöpfer von Lotus Notes, zum neuen Chief Software Architect des Unternehmens ernannt worden war (Bills alter Titel), was die Tatsache widerspiegelt, dass eine neue Generation von Führungskräften in Bereichen wie Online-Werbung und Suche auftrat. Im Aktionärsbrief dieses Jahres wurde die Cloud nicht erwähnt, aber zu seiner Ehre hatte Steve einen Spielplan und eine breitere Sicht auf das Spielfeld.Steve, der schon immer eine kühne, mutige und berühmt-berüchtigte Führungspersönlichkeit war, rief mich eines Tages an, um mir zu sagen, dass er eine Idee habe.Er wollte, dass ich die technische Leitung für das Online-Such- und Werbegeschäft übernehme, das später als Bing, eines der ersten Unternehmen von Microsoft, das in der Cloud geboren wurde, an den Start gehen sollte. Zum Verständnis: Suchmaschinen generieren Einnahmen durch eine Form der Werbung, die als Auktion bekannt ist.Werbetreibende bieten auf Suchbegriffe, die zu ihrem Produkt oder ihrer Dienstleistung passen; derjenige, der den Zuschlag erhält, bekommt die Möglichkeit, eine relevante Werbung auf der Suchergebnisseite anzuzeigen.Wenn Sie nach einem Auto suchen, hat ein Autohändler wahrscheinlich dafür bezahlt, prominent auf Ihrer Ergebnisseite angezeigt zu werden.Die Bereitstellung dieses Kauferlebnisses sowohl aus Sicht des Verbrauchers als auch des Werbetreibenden ist rechenintensiv und anspruchsvoll.Und obwohl Microsoft mit einem geringen Marktanteil in der Suche kämpfte, hatte Steve in diese investiert, weil es das Unternehmen dazu zwingen würde, in einem Sektor jenseits von Windows und Office zu konkurrieren und großartige Technologie zu bauen - was er als die Zukunft unserer Branche sah.Es gab einen enormen Druck für Microsoft, auf das wachsende Cloud-Geschäft von Amazon zu antworten.Das war das Geschäft, zu dem er mich einlud. "Du solltest aber darüber nachdenken", fügte Steve hinzu."Das könnte dein letzter Job bei Microsoft sein, denn wenn du scheiterst, gibt es keinen Fallschirm.Du könntest damit einfach abstürzen."Ich habe mich damals gefragt, ob er das als grimmigen Humor oder als vollkommen direkte Warnung gemeint hat.Ich bin mir immer noch nicht ganz sicher, was es war. Trotz der Warnung klang der Job faszinierend.Ich leitete ein aufstrebendes neues Unternehmen innerhalb von Microsoft Dynamics.Ich hatte den Posten von Doug Burgum übernommen, der später Gouverneur von North Dakota werden sollte.Doug war eine inspirierende Führungspersönlichkeit, die mich dazu anleitete, eine umfassendere Führungskraft zu werden.Er betrachtete das Geschäft und die Arbeit nicht isoliert, sondern als Teil eines breiteren gesellschaftlichen Gefüges und als Kernbestandteil des eigenen Lebens.Einige der Lektionen, die ich von Doug gelernt habe, sind heute ein wichtiger Teil dessen, was ich als Führungskraft bin.Die Leitung des Dynamics-Teams war ein Traumjob.Zum ersten Mal bekam ich die Chance, ein Unternehmen von Anfang bis Ende zu führen.Ich hatte mich fast fünf Jahre lang auf diesen Job vorbereitet.Ich hatte alle Beziehungen innerhalb und außerhalb von Microsoft, um das Dynamics-Geschäft voranzutreiben.Aber Steves Angebot hat mich im Grunde aus meiner Komfortzone gedrängt.Ich hatte noch nie in einem Unternehmen gearbeitet, das sich an Verbraucher wendet, und ich hatte weder Microsofts Bemühungen um Suchmaschinen noch unsere frühen Versuche, eine Cloud-Infrastruktur aufzubauen, wirklich verfolgt.Ich wollte durch die Flure gehen und sehen, wer diese Leute waren.Wie sonst könnte ich mich in das Team einfühlen, das ich leiten sollte?Es war etwa 21:00 Uhr, aber der Parkplatz war voll.Ich hatte erwartet, ein paar Nachzügler zu sehen, die ihren Tag beenden, aber nein, das ganze Team war da, arbeitete an ihren Schreibtischen und aß Essen zum Mitnehmen.Ich habe nicht wirklich mit jemandem gesprochen.Aber was ich beobachtete, brachte mich dazu, mich zu fragen:Was bringt die Leute dazu, so zu arbeiten?Irgendetwas Wichtiges muss in Gebäude 88 passieren. Als ich das Team an diesem Abend sah, ihr Engagement und ihre Hingabe, war das für mich der Schlüssel zum Erfolg.Ich sagte zu Steve: "Okay, ich bin dabei."Welche Farbe hatte mein Fallschirm?Ich hatte keinen. Ich betrat eine neue Welt, und der Umzug erwies sich als Glücksfall.Ich ahnte nicht, dass dies meine Bewährungsprobe für die zukünftige Führung und die Zukunft des Unternehmens sein würde. Sehr schnell wurde mir klar, dass wir vier wesentliche Fähigkeiten benötigen würden, um ein Online- und Cloud-basiertes Unternehmen aufzubauen, auf das hauptsächlich von Mobiltelefonen und nicht von Desktop-Computern aus zugegriffen werden würde. Zunächst dachte ich, ich wüsste eine Menge über verteilte Computersysteme, aber plötzlich wurde mir klar, dass ich diese Systeme wegen der Cloud komplett neu lernen musste.Ein verteiltes System ist, einfach ausgedrückt, die Art und Weise, wie Software über vernetzte Computer kommuniziert und koordiniert.Stellen Sie sich vor, Hunderttausende von Menschen tippen gleichzeitig Suchanfragen ein.Wenn diese Abfragen auf nur einem Server irgendwo in einem Raum an der Westküste landen würden, würde dieser Server zusammenbrechen.Aber stellen Sie sich nun vor, dass diese Abfragen gleichmäßig über ein Netzwerk von Servern verteilt werden.Die riesige Menge an Rechenleistung würde es ermöglichen, dem Verbraucher sofortige, relevante Ergebnisse zu liefern.Und wenn es mehr Datenverkehr gibt, werden einfach mehr Server hinzugefügt.Diese Elastizität ist ein Kernmerkmal der Cloud-Computing-Architektur. Zweitens mussten wir großartig im Design von Verbraucherprodukten werden.Wir wussten, dass wir eine großartige Technologie brauchten, aber wir wussten auch, dass wir eine großartige Erfahrung brauchten, eine, mit der man sich immer wieder beschäftigen möchte.Traditionelles Softwaredesign zeichnete auf, wie die Entwickler dachten, dass ein Produkt in einem Jahr aussehen sollte, wenn es schließlich auf den Markt kommen würde.Modernes Software-Design beinhaltet Online-Produkte, die durch ständiges Experimentieren aktualisiert werden.Designer bieten Webseiten in "Flights" an, so dass eine alte Version von Bing an einige Suchende geliefert wird, während eine ungetestete neue Version andere erreicht.Benutzer-Scorecards bestimmen, welche die effektivste ist.Manchmal können scheinbar winzige Unterschiede eine Menge bedeuten.Etwas so Einfaches wie die Farbe oder die Größe einer Schriftart kann die Bereitschaft von Verbrauchern, sich zu engagieren, tiefgreifend beeinflussen und Verhaltensänderungen auslösen, die einen Umsatz in zweistelliger Millionenhöhe ausmachen können.Nun musste Microsof diesen neuen Ansatz für das Produktdesign beherrschen. Drittens mussten wir sehr gut darin sein, zweiseitige Märkte zu verstehen und aufzubauen - die Ökonomie eines neuen Online-Geschäfts.Auf der einen Seite sind die Verbraucher, die online nach Suchergebnissen suchen, und auf der anderen Seite sind die Werbetreibenden, die wollen, dass ihre Unternehmen gefunden werden.Beide sind notwendig, um erfolgreich zu sein.Dies erzeugt den Auktionseffekt, den ich vorhin beschrieben habe.Beide Seiten des Geschäfts sind gleich wichtig, und die Gestaltung der Erfahrung für beide Seiten ist entscheidend.Mehr und mehr Suchende anzuziehen, macht es natürlich einfacher, mehr und mehr Werbetreibende anzuziehen.Und die Anzeige der richtigen Werbung ist entscheidend für die Bereitstellung relevanter Ergebnisse.Das "Bootstrapping" der Online-Auktion und die Verbesserung der Relevanz der Suchergebnisse würde sich also als eine entscheidende Herausforderung erweisen. Schließlich mussten wir uns mit angewandtem maschinellem Lernen (ML) auskennen.ML ist eine sehr umfangreiche Form der Datenanalyse, die die Grundlage für künstliche Intelligenz bildet.Wir brauchten ein ausgefeiltes Verständnis dafür, wie man zwei Dinge auf einmal tun kann: die Absicht einer Person, die im Web sucht, erkennen und diese Absicht dann mit dem genauen Wissen abgleichen, das wir durch das Crawlen des Webs, das Aufnehmen und Verstehen von Informationen gewonnen haben. Letztendlich sollte sich Bing als großartiges Übungsfeld für den Aufbau der hyper-skalierten, cloudbasierten Dienste erweisen, die heute bei Microsoft allgegenwärtig sind.Wir bauten nicht nur Bing, sondern auch die grundlegenden Technologien, die Microsofts Zukunft bestimmen würden. Bei der Entwicklung von Bing lernten wir etwas über Skalierung, experimentelles Design, angewandtes ML und auktionsbasierte Preisgestaltung.Diese Fähigkeiten sind nicht nur für unser Unternehmen von entscheidender Bedeutung, sondern auch im gesamten Technologieuniversum von heute sehr gefragt. Aber wir begannen mit einem großen Rückstand bei der Suche; wir hatten noch kein Produkt auf den Markt gebracht, das mit Google konkurrieren konnte.Also machte ich mich auf den Weg und traf mich mit Führungskräften von Facebook, Amazon, Yahoo und Apple, um für unsere neue Suchmaschine zu werben.Ich wollte die Erwartungen erfüllen, aber ich wollte auch mehr darüber erfahren, wie sie ihre Produkte entwickelten, um frisch zu bleiben.Ich fand heraus, dass der Schlüssel Agilität, Agilität, Agilität war.Wir mussten Schnelligkeit, Flinkheit und Sportlichkeit entwickeln, um das Kundenerlebnis nicht nur einmal, sondern täglich zu verbessern.Wir mussten uns kurzfristige Ziele setzen und diese immer wieder erreichen, indem wir Code in einer moderneren, schnelleren Kadenz auslieferten. Um dies zu erreichen, mussten wir regelmäßig alle Entscheidungsträger in einem "War-Room" versammeln.Im September 2008 rief ich die Search Engineers zum ersten dieser Treffen zusammen, das wir salopp Search Checkpoint #1 nannten.(Vielleicht hätten wir mit dem Namen kreativer sein sollen, denn er ist hängen geblieben und jetzt sind wir an einem Checkpoint der vielen Hundert.)Wir hatten beschlossen, Bing im Juni 2009 zu starten - eine neue Suchmaschine und eine neue Marke.Ich habe viel darüber gelernt, wie man Dringlichkeit schafft und Führungskräfte mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Hintergründen für ein gemeinsames Ziel in einem für Microsoft neuen Bereich mobilisiert.Ich erkannte, dass es in einem erfolgreichen Unternehmen genauso wichtig ist, einige alte Gewohnheiten zu verlernen wie neue Fähigkeiten zu erlernen. Mein Lernen in dieser Zeit wurde durch die Einstellung von Dr. Qi Lu als Leiter aller Online-Dienste bei Microsoft stark beschleunigt.Qi war eine Führungskraft bei Yahoo gewesen und wurde im gesamten Silicon Valley intensiv umworben.Steve, Harry Shum, unser heutiger Leiter für KI und Forschung, und ich waren in die Bay Area gefahren, um einen Nachmittag mit Qi zu sprechen.Auf dem Rückflug sagte Steve zu mir: "Wir sollten ihn holen, aber wenn Sie nicht für ihn arbeiten wollen, wird das ein Problem sein."Nachdem ich mich gerade mit Qi getroffen hatte, wusste ich, dass er jemand war, von dem ich viel lernen konnte und von dem Microsoft profitieren konnte.Also zögerte ich nicht, die Einstellung von Qi bei Microsoft zu unterstützen, auch wenn dies in gewisser Weise meine eigene Beförderung verzögerte.Ich erkannte, dass mein eigenes berufliches Wachstum durch die Arbeit für und das Lernen von Qi während meiner Zeit in unserem Online-Geschäft entstehen würde.Später wurde Qi ein wichtiges Mitglied meines Führungsteams in den ersten Jahren, in denen ich CEO war.Qi verließ schließlich das Unternehmen, aber er ist nach wie vor ein vertrauenswürdiger Freund und Berater. Im Laufe der Zeit integrierte Yahoo Bing als seine Suchmaschine, und gemeinsam betrieben wir ein Viertel aller Suchanfragen in den USA.Die Suchmaschine, von der viele in den ersten Tagen des Kampfes gesagt hatten, dass sie geschlossen werden sollte, gewann weiterhin einen wachsenden Marktanteil und ist heute ein profitables Milliardengeschäft für Microsoft.Genauso wichtig war aber auch, wie sie dazu beigetragen hat, den Wechsel in die Cloud einzuleiten. Wie so oft bei Microsoft gab es auch an anderen Stellen im Unternehmen Experimente, die auf das gleiche Problem abzielten und zu internem Wettbewerb und sogar Lehnsverhältnissen führten.Seit 2008 hatte Ray Ozzie ein höchst geheimnisvolles Cloud-Infrastrukturprodukt mit dem Codenamen Red Dog in der Entwicklung.Eine langjährige Microsoft-Reporterin, Mary Jo Foley, stieß auf eine Stellenanzeige für einen RedDog-Ingenieur und schrieb einen Artikel, in dem sie spekulierte, dass dieses Projekt die Antwort von Microsoft auf Amazons AWS sein müsse. Irgendwann während meiner Zeit bei Bing traf ich mich mit dem Red Dog-Team, um zu erkunden, wie wir zusammenarbeiten könnten.Mir wurde schnell klar, dass Microsofts geschichtsträchtige Server- und Tool-Sparte (STB), in der Produkte wie Windows Server und SQL Server erfunden und entwickelt worden waren und in der Red Dog untergebracht war, Welten von Bing entfernt war.STB war nach dem Umsatz die drittgrößte Gruppe von Microsoft nachOffice und Windows.Sie waren die tiefen Experten für verteilte Systeme.Aber als ich STB mit Bing verglich, waren ein paar Dinge offensichtlich.Ihnen fehlte die Feedback-Schleife, die sich aus dem Betrieb eines Cloud-Dienstes im großen Maßstab ergibt.Ich erkannte, dass sie in den lokalen Maximen der Bedienung ihres bestehenden Kundenstamms gefangen waren und nicht schnell genug über die neue Welt der Cloud-Dienste lernten.Und das Red Dog-Team war ein Nebenprojekt, das vom Hauptstrom der STB-Führung und -Organisation ignoriert wurde. Ende 2010 kündigte Ray Ozzie in einem langen internen Memo an, dass er Microsoft verlassen würde.In seiner Abschieds-E-Mail schrieb er: "Die eine unumstößliche Wahrheit ist, dass in jeder großen Organisation jede Transformation, die Bestand haben soll, von innen kommen muss". Während Red Dog sich noch in der Inkubationsphase befand und wenig Umsatz verbucht hatte, hatte er Recht, dass die Transformation von Microsoft von innen kommen würde.Steve hatte bereits verkündet, dass das Unternehmen voll und ganz auf die Cloud setzt und 8,7 Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung investiert hat, wobei ein Großteil davon auf Cloud-Technologien ausgerichtet war.Aber obwohl die Ingenieure an Cloud-bezogenen Technologien arbeiteten, gab es noch keine klare Vision einer Microsoft Cloud-Plattform - ganz zu schweigen von einer realen Einnahmequelle. Ungefähr zu dieser Zeit bat Steve mich, STB zu leiten, das sich heute zu Microsofts Cloud- und Enterprise-Geschäft entwickelt hat.Ich erhielt diese Nachricht über meine neue Rolle nicht einmal eine Woche, bevor ich den Job bekam.Steve hatte ein Gespür dafür, dass wir uns schneller auf die Cloud zubewegen mussten.Er hatte persönlich und aggressiv die Transformation unseres Office-Geschäfts in die Cloud vorangetrieben.Er wollte, dass wir genauso mutig sind, wenn es um die Cloud-Infrastruktur geht.Als ich im Januar 2011 unser junges Cloud-Geschäft übernahm, schätzten Analysten, dass die Cloud-Umsätze bereits mehrere Milliarden Dollar betrugen, wobei Amazon die Führung innehatte und Microsoft nicht in Sicht war.In der Zwischenzeit lagen die Umsätze aus unseren Cloud-Diensten im Millionen-, nicht im Milliardenbereich.Obwohl Amazon seine AWS-Umsätze damals nicht auswies, war das Unternehmen klarer Marktführer und baute ein riesiges Geschäft auf, ohne von Microsoft wirklich herausgefordert zu werden.In seinem jährlichen Brief an die Aktionäre im April 2011, gerade als ich meine neue Rolle antrat, gab Amazon-CEO Jeff Bezos einen kurzen Kurs über die Informatik und die Wirtschaft, die dem aufkeimenden Cloud-Unternehmen zugrunde lagen.Er schrieb über Bayes'sche Schätzer, maschinelles Lernen, Mustererkennung und probabilistische Entscheidungsfindung."Die von Amazon-Ingenieuren entwickelten Fortschritte im Datenmanagement waren der Ausgangspunkt für die Architekturen, die den von Amazon Web Services (AWS) angebotenen Cloud-Speicher- und Datenverwaltungsdiensten zugrunde liegen", schrieb er.Amazon war dabei, eine Revolution anzuführen, und wir hatten noch nicht einmal unsere Truppen gemustert.Jahre zuvor hatte ich Sun Microsystems verlassen, um Microsoft dabei zu helfen, die Führung im Unternehmensmarkt zu übernehmen, und hier waren wir wieder einmal weit abgeschlagen. Als Unternehmen hatten wir sehr öffentlich die mobile Revolution verpasst, aber wir waren nicht dabei, die Cloud zu verpassen.Ich würde die Zusammenarbeit mit den Kollegen bei Bing verpassen, aber ich war aufgeregt, das zu leiten, von dem ich spürte, dass es die größte Transformation von Microsoft in einer Generation sein würde - unsere Reise in die Cloud.Ich hatte drei Jahre, von 2008 bis 2011, damit verbracht, die Cloud kennenzulernen und ihre Infrastruktur, ihren Betrieb und ihre Wirtschaftlichkeit unter Druck zu testen - allerdings als Nutzer, nicht als Anbieter der Cloud.Diese Erfahrung würde mich befähigen, in meiner neuen Rolle schnell zu handeln. Aber es würde nicht einfach werden.Das Server- und Tool-Geschäft war auf dem Höhepunkt seines kommerziellen Erfolgs und verpasste dennoch die Zukunft.Die Organisation war tief gespalten über die Bedeutung des Cloud-Geschäfts.Es herrschte ein ständiges Spannungsfeld zwischen unterschiedlichen Kräften.Auf der einen Seite sagten die Leiter der Abteilung: "Ja, es gibt diese Cloud-Sache" und "Ja, wir sollten sie einführen", aber auf der anderen Seite warnten sie schnell: "Vergessen Sie nicht, wir müssen uns auf unser Servergeschäft konzentrieren." Die Server, die STB zu einer Kraft innerhalb von Microsoft und der Branche gemacht hatten, nämlich Windows Server und SQL Server, hielten sie jetzt zurück und hinderten sie daran, innovativ zu sein und mit der Zeit zu wachsen. Kurz nach meinem Amtsantritt gab das Unternehmen diese Erklärung ab:"Nadella und sein Team haben die Aufgabe, Microsofts Unternehmenstransformation in die Cloud zu leiten und die technologische Roadmap und Vision für die Zukunft des Business Computing zu liefern."Stevehatte gesagt, dass die Transformation nicht über Nacht geschehen würde, aber uns lief die Zeit davon. Ich hatte eine sehr gute Vorstellung davon, wohin wir gehen mussten, aber mir wurde klar, dass meine eigentliche Aufgabe darin bestand, den Stolz und den Wunsch der STB-Führungskräfte zu motivieren, mit mir dorthin zu gehen.Sicher, ich hatte einen Standpunkt, aber ich erkannte auch, dass dies ein Team war, das sich sehr um Unternehmen kümmerte, um Kunden mit anspruchsvollen und anspruchsvollen Computeranforderungen.Ich wollte auf ihrem institutionellen Wissen aufbauen und so machte ich mich zunächst auf den Weg, um von dem Team zu lernen, das ich leiten sollte, und um mir hoffentlich den Respekt des Teams zu verdienen.Erst dann konnten wir gemeinsam mutig zu einem neuen und besseren Ort aufbrechen. Führung bedeutet, Entscheidungen zu treffen und dann das Team um diese Entscheidungen zu versammeln.Eine Sache, die ich aus der Erfahrung meines Vaters als hoher indischer Regierungsbeamter gelernt hatte, war, dass nur wenige Aufgaben schwieriger sind als der Aufbau einer dauerhaften Institution.Die Entscheidung, durch Konsens zu führen, ist eine falsche Entscheidung.Der Aufbau einer Institution setzt eine klare Vision und eine Kultur voraus, die sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben den Fortschritt motiviert. In der Wirtschaftsschule hatte ich Young Men and Fire gelesen, ein Buch von Norman Maclean (am besten bekannt für A River Runs Through It).Es erzählt die Geschichte eines tragischen Waldbrandes, bei dem 1949 dreizehn "Smokejumpers" (Feuerwehrleute, die mit Fallschirmen absprangen) ums Leben kamen, und die darauf folgende Untersuchung.Was mir in Erinnerung blieb, war die Lektion, die nicht beachtet wurde: die dringende Notwendigkeit, einen gemeinsamen Kontext, Vertrauen und Glaubwürdigkeit mit Ihrem Team aufzubauen.Der leitende Feuerwehrmann, der letztlich dem Feuer entkam, wusste, dass er ein kleines Feuer legen musste, um dem größeren Feuer zu entkommen.Aber niemand wollte ihm folgen.Er hatte die Fähigkeiten, seine Männer in Sicherheit zu bringen, aber er hatte nicht den gemeinsamen Kontext aufgebaut, der nötig war, um seine Führung effektiv zu machen.Sein Team zahlte den höchsten Preis. Ich war entschlossen, nicht den gleichen Fehler zu machen. Wie der leitende Feuerwehrmann musste ich mein Team davon überzeugen, eine kontraintuitive Strategie zu verfolgen - den Fokus vom großen Server- und Toolgeschäft, mit dem jeder sein Gehalt verdiente, auf das winzige Cloud-Geschäft zu verlagern, das fast keine Einnahmen brachte.Um ihre Unterstützung zu gewinnen, musste ich einen gemeinsamen Kontext schaffen.Ich beschloss, mein altes Team von Bing nicht mitzunehmen.Es war wichtig, dass die Transformation von innen kommt, vom Kern her.Das ist der einzige Weg, um Veränderungen nachhaltig zu gestalten. Das Team, das ich geerbt habe, war eher eine Gruppe von Individuen.Der Dichter John Donne schrieb: "Kein Mensch ist eine Insel", aber er hätte sich anders gefühlt, wenn er an unseren Meetings teilgenommen hätte.Jede Führungskraft in der Gruppe war im Grunde genommen der CEO eines sich selbst tragenden Unternehmens.Jeder lebte und arbeitete in einem Silo, und die meisten taten das schon sehr lange.Mein Portfolio hatte keinen Schwerpunkt, und zu allem Überfluss dachten viele, sie hätten meinen Job bekommen sollen.Ihre Haltung war von Frustration geprägt - sie verdienten das ganze Geld, und jetzt kam dieses kleine quietschende Ding namens Cloud und sie wollten sich nicht damit befassen. Um aus dieser Sackgasse herauszukommen, traf ich mich mit jedem im STB-Führungsteam einzeln, nahm ihren Puls, stellte Fragen und hörte zu.Gemeinsam mussten wir erkennen, dass unser Nordstern eine Cloud-first-Strategie sein würde.Unsere Produkte und Technologien sollten für die Cloud optimiert werden, nicht nur für private Server, die sich in den Räumlichkeiten eines Unternehmens befinden.Obwohl wir Cloud-first sein würden, würde unsere Server-Stärke es uns ermöglichen, uns als das Unternehmen zu differenzieren, das eine hybride Lösung für Kunden bereitstellt, die sowohl private, vor Ort befindliche Server als auch Zugang zur öffentlichen Cloud wünschen. Dieser neue Rahmen trug dazu bei, die Argumente neu zu formulieren und den Widerstand gegen die Cloud ganz zu brechen.Ich bemerkte eine neue Offenheit für Innovationen und eine Suche nach kreativen Wegen, um die Bedürfnisse unserer kommerziellen Kunden zu erfüllen. Leider hatte Red Dog, aus dem inzwischen Windows Azure geworden war, immer noch zu kämpfen.Sie versuchten, mit einem neuen Ansatz für Cloud Computing einen Sprung nach vorne zu machen, aber der Markt gab ihnen eindeutig das Feedback, dass sie zuerst die aktuellen Anforderungen erfüllen mussten.Mark Russinovich, ein frühes Mitglied des Red Dog-Teams und heutiger CTO von Azure, hatte eine klare Roadmap im Kopf, um Azure weiterzuentwickeln.Wir mussten mehr Ressourcen in das Team einbringen, um diese Roadmap umzusetzen. Es war an der Zeit, Azure in den Mainstream von STB zu bringen, anstatt es als Nebenprojekt zu betrachten.Menschen, das menschliche Element eines jeden Unternehmens, sind letztlich das größte Kapital, und so machte ich mich daran, das richtige Team zusammenzustellen, angefangen mit Scott Guthrie, einem sehr versierten Microsoft-Ingenieur.Er hatte eine Reihe erfolgreicher Technologien des Unternehmens geleitet, die sich an Entwickler richteten. Ich beauftragte ihn, die Entwicklung von Azure zu leiten, das auf dem Weg war, die Cloud-Plattform von Microsoft zu werden - unsere Antwort auf Amazon Web Services. Im Laufe der Zeit schlossen sich viele andere Mitarbeiter sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens unseren Bemühungen an.Jason Zander, eine weitere wichtige Führungskraft, die .Net und Visual Studio entwickelt hat, kam hinzu, um die zentrale Azure-Infrastruktur zu leiten.Wir rekrutierten den hoch angesehenen Big-Data-ForscherRaghu Ramakrishnan von Yahoo und James Phillips, der das Datenbankunternehmen Couchbase mitbegründet hatte.Wir verließen uns stark auf die Expertise von Joy Chik und Brad Anderson, um unsere Geräteverwaltungslösungen für die mobile Welt voranzutreiben.Unter ihrer Führung machten wir unsere ersten großen Schritte, um Geschäftskunden die Technologie zur Verfügung zu stellen, die sie für die Sicherung und Verwaltung von Windows-, iOS- und Android-Geräten benötigen.Julia Liuson übernahm unsere Visual Studio Entwickler-Tools und entwickelte sie zum Tool der Wahl für jeden Entwickler, unabhängig von der Plattform oder der App. Ergänzt wurden diese Weltklasse-Ingenieure durch Weltklasse-Geschäftsplanung und -modellierung.Takeshi Numoto wechselte vom Officeteam zu STB.Takeshi war ein wichtiges Mitglied des Teams, das die Umstellung derOffice -Produkte auf ein cloudbasiertes Abonnementmodell strategisch geplant und durchgeführt hat.In seiner Rolle als Business Lead für STB machte er sich daran, ein neues kommerzielles Modell aufzubauen, das auf der Entwicklung von Zählern zur Messung des Verbrauchs von Cloud-Diensten und der Erfindung neuer Wege zur Verpackung unserer Produkte für Kunden basierte. Eine der ersten Entscheidungen, die ich traf, war, Azure mit unseren Daten- und KI-Fähigkeiten zu differenzieren.Raghu und sein Team entwarfen und bauten die Datenplattform, die bei der Speicherung und Verarbeitung von Daten im Exabyte-Bereich helfen konnte.Microsoft entwickelte maschinelles Lernen und KI-Fähigkeiten als Teil unserer Produkte wie Bing, Xbox Kinect und Skype Translator.Ich wollte, dass wir diese Fähigkeiten als Teil von Azure für Drittentwickler verfügbar machen. Ein wichtiger Mitarbeiter für Azure war Joseph Sirosh, den ich von Amazon rekrutiert habe.Joseph hatte sich während seiner gesamten beruflichen Laufbahn leidenschaftlich mit ML beschäftigt, und er brachte diese Leidenschaft in seine neue Rolle bei Microsoft ein.Jetzt konnte unsere Cloud nicht nur riesige Datenmengen speichern und berechnen, sondern auch analysieren und aus den Daten lernen. Der praktische Wert von ML ist immens und unglaublich vielfältig.Nehmen Sie einen Microsoft-Kunden wie ThyssenKrupp, einen Hersteller im Aufzugs- und Rolltreppengeschäft.Mithilfe von Azure und Azure ML kann das Unternehmen nun im Voraus vorhersagen, wann ein Aufzug oder eine Rolltreppe gewartet werden muss, wodurch Ausfälle praktisch vermieden und neue Werte für seine Kunden geschaffen werden.In ähnlicher Weise kann ein Versicherer wie MetLife unsere Cloud mit ML über Nacht hochfahren, um riesige versicherungsmathematische Tabellen auszuführen und am nächsten Morgen Antworten auf seine wichtigsten Finanzfragen zu haben, was es dem Unternehmen ermöglicht, sich schnell an dramatische Veränderungen in der Versicherungslandschaft anzupassen - eine unerwartete Grippeepidemie, eine Hurrikan-Saison, die gewalttätiger ist als üblich. Egal, ob man in Äthiopien oder Evanston, Ohio, sitzt, oder ob man einen Doktortitel in Datenwissenschaft hat oder nicht, jeder sollte diese Fähigkeit haben, aus den Daten zu lernen.Mit Azure würde Microsoft das maschinelle Lernen demokratisieren, so wie es in den 1980er Jahren mit dem Personalcomputing geschehen war. Für mich ist das Treffen mit Kunden und das Lernen aus ihren artikulierten und unartikulierten Bedürfnissen der Schlüssel zu jeder Produktinnovationsagenda.Zu meinen Treffen mit Kunden brachte ich in der Regel andere Führungskräfte und Ingenieure mit, damit wir gemeinsam lernen konnten.Auf einer Reise in die Bay Area trafen wir uns mit mehreren Startups.Es wurde klar, dass wir das Linux-Betriebssystem unterstützen mussten, und wir hatten mit Azure bereits einige rudimentäre Schritte in diese Richtung unternommen.Aber als Scott Guthrie und unser Team an diesem Tag aus den Meetings gingen, stand fest, dass wir erstklassigen Support für Linux in Azure leisten mussten.Diese Entscheidung trafen wir, als wir auf dem Parkplatz ankamen. Das mag wie ein rein technisches Dilemma klingen, aber es stellte auch eine tiefgreifende kulturelle Herausforderung dar.Bei Microsoft herrschte lange Zeit das Dogma, dass die Open-Source-Software von Linux der Feind sei.Wir konnten es uns nicht länger leisten, an dieser Einstellung festzuhalten.Wir mussten die Kunden dort abholen, wo sie waren, und, was noch wichtiger war, wir mussten sicherstellen, dass wir unsere Chance nicht durch den Rückspiegel, sondern mit einer zukunftsorientierten Perspektive betrachteten.Wir änderten den Namen des Produkts von Windows Azure in MicrosoftAzure, um deutlich zu machen, dass es bei unserer Cloud nicht nur um Windows ging. Um unser Cloud-Geschäft zu skalieren, mussten wir nicht nur die richtige Technologie entwickeln, sondern auch einen Dienst betreiben, der die anspruchsvollen Anforderungen einiger der größten Kunden der Welt erfüllt.Wir haben bereits Dienste wie Bing, Office 365 und XboxLive im großen Maßstab betrieben.Aber mit Azure versorgten wir nun Tausende von anderen Unternehmen in jeder Minute eines jeden Tages. Unser Team musste lernen, sich eine Kultur anzueignen, die ich "live site first" nannte.Die Betriebskultur war genauso wichtig wie jeder technologische Durchbruch.Bei einem einzigen Skype-Anruf würden Dutzende von Ingenieuren und unsere Außendienstteams mit Kundenkontakt zusammenkommen, um jedes Problem zu koordinieren und zu beheben.Und jeder solche Vorfall würde zu einer rigorosen Ursachenanalyse führen, so dass wir kontinuierlich lernen und uns verbessern könnten.Von Zeit zu Zeit nahm ich an diesen Gesprächen teil, um unsere Ingenieure in Aktion zu sehen.Der Schlüssel liegt darin, dass die obersten Führungskräfte keine Angst oder Panik verbreiten, sondern die Maßnahmen fördern, die das Problem vor Ort beheben und das Lernen daraus. Heute ist Microsoft auf dem besten Weg, ein eigenes 20-Milliarden-Dollar-Cloud-Geschäft zu haben.Wir haben über die Produktpakete, die Microsoft zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt gemacht haben, hinausgeschaut, um größere Möglichkeiten in unserer Cloud-Plattform, Azure, und Cloud-Diensten wie O365, der Online-Version unserer äußerst beliebten Office-Produktivitätssuite, zu sehen.Wir investieren in diese neuen Produkte und verbessern sie, bauen neue Muskeln als Service-Provider auf und engagieren uns für Linux und andere Open-Source-Bestrebungen, ohne dabei unsere Kunden aus den Augen zu verlieren. Das Cloud-Geschäft hat mich eine Reihe von Lektionen gelehrt, die ich in den nächsten Jahren mit mir herumtragen werde.Die wichtigste ist vielleicht die folgende: Eine Führungskraft muss die externen Möglichkeiten und die internen Fähigkeiten und die Kultur - und alle Verbindungen zwischen ihnen - erkennen und darauf reagieren, bevor sie zum offensichtlichen Bestandteil der konventionellen Weisheit werden.Das ist eine Kunstform, keine Wissenschaft.Und eine Führungskraft wird es nicht immer richtig machen.Aber der Schlagdurchschnitt, wie gut eine Führungskraft dies tut, wird seine oder ihre Langlebigkeit im Geschäft definieren.Eine Einsicht, die mir gut tun würde, wenn ich als CEO vor noch größere Herausforderungen gestellt würde.
Kapitel 3: Neue Mission, neues Momentum
Am Morgen des 4. Februar 2014, dem Tag, an dem ich zum ersten Mal offiziell als CEO vorgestellt werden sollte, fuhr ich früh zum Campus und probte die Botschaften, die ich am ersten Tag bei den Mitarbeitern ankommen lassen wollte.Über die Thanksgiving-Pause hatte ich ein zehnseitiges Memo verfasst, in dem ich einige Fragen beantwortete, die der Vorstand während des Suchprozesses gestellt hatte.Ich verfeinerte es dann auf einem Roadtrip, der mich zu Dell in Texas und Hewlett Packard im Silicon Valley führte.Die Fragen erforderten eine Menge Gewissenserforschung: Was ist meine Vision?Was ist die Strategie, um sie zu erreichen?Wie sieht der Erfolg aus und wo fange ich an?Jetzt, ein paar Monate später, reflektierte ich über das, was ich geschrieben hatte, und den Prozess, der zu diesem Tag führte. Den nächsten CEO zu finden, war ein langer Weg gewesen.Steve hatte alle überrascht, als er im August ankündigte, dass er in den Ruhestand gehen würde, kurz nachdem er eine große Reorganisation des Unternehmens geleitet hatte und am Vorabend der Ankündigung des 7,2 Milliarden Dollar schweren Deals mit dem finnischen Smartphone-Hersteller Nokia.Während des gesamten Herbstes spekulierten Reporter routinemäßig darüber, wer als sein Nachfolger benannt werden würde: Würde es ein Außenseiter wie der CEO der Ford Motor Company, Alan Mulally, sein?Oder die Führungskraft einer Microsoft-Übernahme wie TonyBates von Skype oder Stephen Elop von Nokia?Mehrere von uns wurden gebeten, ihre Ideen für den Vorstand zu Papier zu bringen, als eine Art Vorsprechen für den Job. In meinem Memo an den Vorstand habe ich mich auf mehr als zwanzig Jahre Erfahrung im Unternehmen gestützt, aber auch auf etwas, das mir Steve Ballmer, der scheidende CEO, gesagt hat.Er ermutigte mich, mein eigener Mann zu sein.Mit anderen Worten: Versuchen Sie nicht, es Bill Gates oder sonst jemandem recht zu machen."Sei mutig, sei richtig", sagte er mir.Bill und Paul Allen gründeten Microsoft.Bill und Steve bauten Microsoft auf.Als Gründer hatte Bill bekanntlich Steve 1980 von der Stanford Business School rekrutiert, um sein erster Business Manager zu werden.Steve, der leidenschaftliche Anführer, Verkäufer und Vermarkter, und Bill, der Technologie-Visionär, dessen unersättliche Lektüre und "Denkwochen" Microsoft einen Vorsprung vor neidischen Konkurrenten verschafften - gemeinsam bildeten sie eine der ikonischsten Geschäftspartnerschaften der Geschichte, einen Pionier der Computertechnik, der Microsoft zum wertvollsten Unternehmen der Welt machen sollte.Sie haben nicht nur großartige Produkte gebaut, sondern auch Hunderte von Führungskräften geformt, die heute überall auf der Welt Unternehmen leiten, mich eingeschlossen.Sie hatten mir im Laufe der Jahre mehr und mehr Verantwortung übertragen und mir beigebracht, dass unsere Software nicht nur das Leben von Computerbastlern, sondern ganze Gesellschaften und Volkswirtschaften beeinflussen kann. Trotz meiner Hingabe zu dem, was sie aufgebaut hatten, wollte Steve nicht, dass ich mich verwirren ließ.Er lud mich ein, Dogmen aus dem Fenster zu werfen.Er wusste mehr als jeder andere, dass sich die Firma verändern musste, und er trat selbstlos aus seiner Rolle als CEO heraus, um sicherzustellen, dass die Veränderung auf eine tiefgreifende Art und Weise geschah.Als vollendeter Insider wurde mir gesagt, ich solle neu anfangen, den Browser aktualisieren und eine neue Seite aufschlagen - die nächste Seite in der Geschichte von Microsoft.Und so forderte mein Memo an den Vorstand eine "Erneuerung von Microsoft".Das würde bedeuten, dass man sich mehr auf Ubiquitäres Computing und Ambient Intelligence einlassen müsste.Das bedeutet, dass Menschen mit Erfahrungen interagieren werden, die sich über eine Vielzahl von Geräten und Sinnen erstrecken.All diese Erfahrungen werden durch Intelligenz in der Cloud und auch am Rande, wo Daten generiert werden und Interaktionen mit Menschen stattfinden, angetrieben werden.Aber diese Erneuerung würde nur stattfinden, schrieb ich, wenn wir der Unternehmenskultur Priorität einräumen und Vertrauen innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufbauen.Es wäre nur zu einfach, weiterhin von unseren vergangenen Erfolgen zu leben.Wir waren wie Könige gewesen, wenn auch jetzt in einem bedrohten Königreich.Es gab Möglichkeiten, dieses Geschäft zu sanieren und kurzfristige Renditen zu erzielen, aber ich glaubte, dass wir langfristige Werte schaffen könnten, wenn wir unserer Identität treu blieben und innovativ waren. Ich fuhr auf einen Parkplatz vor Studio D, dem Sitz unseres Xbox-Entwicklungsteams.Dieser Teil des Campus existierte noch nicht einmal, als ich 1992 bei Microsoft anfing, und doch war er jetzt von mehreren Dutzend niedrigen Bürogebäuden umgeben, so weit das Auge reichte.In der nächsten Stunde würde sich das gläserne, dreistöckige Atrium von Studio D mit Mitarbeitern füllen, die zu einem firmenweiten Meeting und Webcast eingeladen waren.Ich wusste, dass sie hoffnungsvoll, aber auch skeptisch waren.Man musste sich nur ein paar Branchendiagramme ansehen, um zu erkennen, warum: Nach Jahrzehnten des stetigen Wachstums der weltweiten PC-Lieferungen hatten die Verkäufe ihren Höhepunkt erreicht und waren nun rückläufig.Die vierteljährlichen PC-Lieferungen lagen jetzt bei etwa 70 Millionen, während die Smartphone-Lieferungen über 350 Millionen erreichten.Das waren schlechte Nachrichten für Microsoft.Jeder verkaufte PC bedeutete eine Lizenzgebührenzahlung an Microsoft.Erschwerend kam hinzu, dass nicht nur die PC-Verkäufe schwach waren, sondern auch das Interesse an Windows8, das achtzehn Monate zuvor auf den Markt gekommen war.In der Zwischenzeit waren die Betriebssysteme von Android und Apple auf dem Vormarsch und spiegelten die Smartphone-Explosion wider, die wir bei Microsoft nicht angeführt hatten und an der wir kaum teilhaben konnten.Das Ergebnis war, dass die Microsoft-Aktie, lange Zeit ein Blue-Chip-Investment, seit Jahren auf der Stelle trat. Intern war die Lage ebenso düster.In jenem Jahr ergab unsere jährliche Mitarbeiterbefragung, dass die meisten Mitarbeiter der Meinung waren, dass wir nicht in die richtige Richtung gingen und unsere Innovationsfähigkeit in Frage stellten.Um dies zu verdeutlichen, teilte Jill Tracie Nichols, meine damalige Stabschefin, neues Fokusgruppen-Feedback von Hunderten von Mitarbeitern, damit ich einen Echtzeit-Puls der Organisation inmitten des Wandels bekommen konnte.Das Unternehmen war krank.Die Mitarbeiter waren müde.Sie waren frustriert.Sie hatten es satt, trotz ihrer großen Pläne und großartigen Ideen zu verlieren und zurückzufallen.Sie kamen mit großen Träumen zu Microsoft, aber es fühlte sich an, als ob alles, was sie wirklich taten, darin bestand, sich mit dem oberen Management auseinanderzusetzen, anstrengende Prozesse auszuführen und in Meetings zu streiten.Sie glaubten, dass nur ein Außenstehender das Unternehmen wieder auf Kurs bringen könnte.Keiner der Namen auf der gerüchteweisen Liste der internen CEO-Kandidaten fand bei ihnen Anklang - mich eingeschlossen. In einer intensiven Vorbereitungssitzung zwei Tage vor der Bekanntgabe stritten Jill und ich uns darüber, wie man diese entmutigte Gruppe brillanter Leute inspirieren könnte.In gewisser Weise war ich genervt von dem, was sich wie ein Mangel an Verantwortlichkeit und Schuldzuweisungen anfühlte.Sie beendete den Gedankenaustausch mit: "Du verstehst es nicht, sie sind eigentlich hungrig, mehr zu tun, aber die Dinge stehen ihnen immer wieder im Weg."Aufgabe 1 war es, Hoffnung zu schaffen.Dies war Tag eins unserer Transformation - ich wusste, dass sie von innen heraus beginnen musste. Ein paar Minuten später stand ich auf der Bühne für ein Foto, das bald viral gehen sollte.Es zeigte die lächelnden Gesichter von Bill Gates, SteveBallmer und mir, den einzigen CEOs in der vierzigjährigen Geschichte von Microsoft.Das Bild, an das ich mich jedoch noch lebhafter erinnere, ist der Blick in die Augen von Hunderten von Microsoft-Mitarbeitern im Publikum, die auf meine Präsentation warteten, ihre Gesichter spiegelten Hoffnung, Aufregung und Energie gemischt mit Angst und einem Hauch von Frustration wider.Wie ich waren sie zu Microsoft gekommen, um die Welt zu verändern, aber nun waren sie frustriert über das stockende Wachstum unseres Unternehmens.Sie wurden von der Konkurrenz umworben.Das Traurigste von allem war, dass viele das Gefühl hatten, das Unternehmen würde seine Seele verlieren. Steve leitete die Veranstaltung mit einer bewegenden und ermutigenden Rede ein.Bill sprach als nächster, sein trockener Sinn für Humor war sofort präsent. Als er den Raum überblickte, tat er so, als sei er überrascht, welch großen Marktanteil Windows Phone in diesem Raum genoss.Dann kam er zur Sache.Bill fasste die Herausforderung und die Chance, die vor ihm lag, kurz und bündig zusammen."Microsoft wurde auf der Grundlage des Glaubens an die Magie der Software gegründet, und ich würde sagen, dass diese Chance heute stärker ist als je zuvor.Die Magie dessen, was wir mit unserer Software für die Menschen bei der Arbeit und zu Hause tun können, liegt direkt vor uns.Wir haben einige erstaunliche Stärken mit derWindows-Plattform, den Dingen, die wir in der Cloud machen, mit Office.Und wir haben einige Herausforderungen.Es gibt eine Menge Leute da draußen in der Cloud, die interessante Dinge tun.Es gibt eine Menge mobiler Aktivitäten, von denen wir einen Teil abbekommen haben, aber nicht so viel, wie wir brauchen."Dann rief er mich nach vorne. Als der Beifall abebbte, verschwendete ich keine Zeit damit, meine Kollegen und Teamkollegen zum Handeln aufzurufen."Unsere Industrie respektiert keine Tradition.Was sie respektiert, ist Innovation.Es ist unsere gemeinsame Herausforderung, Microsoft in einer Mobile-first- und Cloud-first-Welt zum Erfolg zu verhelfen."Wenn es ein Thema gab, das ich an diesem Tag betonen wollte, dann war es, dass wir herausfinden müssen, was in der Welt übrig bleiben würde, wenn Microsoft einfach verschwindet.Wir mussten für uns selbst die Frage beantworten, worum es bei diesem Unternehmen geht.Ich sagte ihnen, dass es für uns an der Zeit sei, unsere Seele wiederzuentdecken - was uns einzigartig macht. Eines meiner Lieblingsbücher ist "The Soul of a New Machine" von Tracy Kidder über ein anderes Technologieunternehmen, Data General, in den 1970er Jahren.Darin lehrt uns Kidder, dass Technologie nichts anderes ist als die kollektive Seele derer, die sie bauen.Die Technologie ist faszinierend, aber noch faszinierender ist die tiefe Besessenheit ihrer Konstrukteure.Was also ist Seele in diesem Zusammenhang eines Unternehmens?Ich meine Seele nicht in einem religiösen Sinne.Es ist die Sache, die am natürlichsten kommt.Es ist die innere Stimme.Es ist das, was motiviert und die innere Richtung vorgibt, um die eigenen Fähigkeiten einzusetzen.Was ist die einzigartige Sensibilität, die wir als Unternehmen haben?Für Microsoft geht es bei dieser Seele darum, Menschen zu befähigen, und zwar nicht nur Einzelpersonen, sondern auch die Institutionen, die sie aufbauen - Unternehmen wie Schulen, Krankenhäuser, Unternehmen, Regierungsbehörden und gemeinnützige Organisationen. Steve Jobs hat verstanden, was die Seele eines Unternehmens ist.Er sagte einmal, dass "Design die grundlegende Seele einer von Menschen geschaffenen Kreation ist, die sich am Ende in den aufeinanderfolgenden äußeren Schichten des Produkts oder der Dienstleistung ausdrückt."Dem stimme ich zu.Apple wird seiner Seele immer treu bleiben, solange seine innere Stimme, seine Motivation, sich um großartiges Design für Verbraucherprodukte dreht.Die Seele unseres Unternehmens ist eine andere.Ich wusste, dass Microsoft seine Seele als das Unternehmen zurückgewinnen musste, das leistungsstarke Technologie für jeden und jede Organisation zugänglich macht - Technologie demokratisiert.Als ich HoloLens, den holografischen Computer von Microsoft, zum ersten Mal trug, dachte ich darüber nach, wie er in großen Unternehmen für das Design und in Schulen und Krankenhäusern eingesetzt werden könnte, und nicht nur darüber, wie viel Spaß das Spielen vonMinecraft machen wird. Es ist nicht so, dass wir unsere Seele verloren hätten, aber wir brauchten eine Erneuerung, eine Wiedergeburt.In den 1970er Jahren gründeten Bill und Paul Allen Microsoft mit dem Ziel, dazu beizutragen, dass ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haus steht.Das war ein mutiges, inspirierendes und kühnes Ziel, das sie erreicht haben.Demokratisierung und Personalisierung der Technologie.Wie viele Organisationen können sagen, dass sie ihre Gründungsmission erreicht haben?Ich wäre auf keinen Fall CEO eines Fortune 500-Unternehmens geworden, wenn es nicht die demokratisierende Kraft von Microsoft überall auf der Welt gegeben hätte.Aber die Welt hatte sich verändert, und es war an der Zeit, dass wir unsere Weltanschauung änderten. Weltanschauung ist ein interessanter Begriff, der in der kognitiven Philosophie verwurzelt ist.Einfach ausgedrückt, ist es die Art und Weise, wie eine Person die Welt umfassend sieht - über politische, soziale und wirtschaftliche Grenzen hinweg.Was sind die gemeinsamen Erfahrungen, die wir alle teilen?Die Frage, die ich mir stellte, bevor ich CEO wurde - warum gibt es uns? - zwang mich dazu, meine technische Weltsicht zu ändern, und in ähnlicher Weise änderte nun auch jede Führungskraft bei Microsoft ihre eigene.Wir lebten nicht mehr in einer PC-zentrierten Welt.Die Datenverarbeitung wurde allgegenwärtiger.Intelligenz wurde allgegenwärtiger, d. h. Computer konnten beobachten, Daten sammeln und dieses Feedback in Erkenntnisse umwandeln.Die Digitalisierung unseres Lebens, unserer Geschäfte und unserer Welt im Allgemeinen nahm immer mehr zu.Ermöglicht wurde dies durch ein ständig wachsendes Netzwerk verbundener Geräte, unglaubliche Rechenkapazität aus der Cloud, Erkenntnisse aus Big Data und Intelligenz aus maschinellem Lernen.Ich habe all dies vereinfacht und Microsoft ermutigt, "Mobile-first and Cloud-first" zu werden.Nicht PC-first oder garPhone-first.Wir mussten uns eine Welt vorstellen, in der es auf die Mobilität der menschlichen Erfahrung über alle Geräte hinweg ankam, und die Cloud machte diese Mobilität möglich und ermöglichte die neue Generation intelligenter Erfahrungen.Die Transformation, die wir in allen Teilen unseres Unternehmens durchführen würden, würde Microsoft und unseren Kunden helfen, in dieser neuen Welt erfolgreich zu sein. Es könnte einfach sein, durch Neid zu Veränderungen motiviert zu werden.Wir könnten neidisch sein auf das, was Apple mit seinem iPhone und seiner iPad-Franchise aufgebaut hat, oder auf das, was Google mit seinen preisgünstigen Android-Telefonen und -Tablets geschaffen hat.Aber Neid ist negativ und nach außen gerichtet, nicht von innen getrieben, und so wusste ich, dass er uns auf dem Weg zu wahrer Erneuerung nicht sehr weit bringen würde. Wir könnten uns auch durch Wettbewerbseifer motivieren.Microsoft ist bekannt dafür, die Truppen mit wettbewerbsorientiertem Eifer zu motivieren - die Presse liebt das, aber ich bin es nicht.Mein Ansatz ist es, mit einem Gefühl der Zielstrebigkeit und des Stolzes auf das, was wir tun, zu führen, nicht mit Neid oder Kampfeslust. Unser Führungsteam erkannte eine Lücke in der Wettbewerbslandschaft, die Microsoft in der einzigartigen Position war, sie zu füllen.Sehen Sie, während unsere Konkurrenten ihre Produkte als mobil definierten, konnte es bei uns um die Mobilität menschlicher Erfahrungen gehen, Erfahrungen, die durch unsere Cloud-Technologien ermöglicht wurden.Diese beiden Trends zusammen, Mobile und Cloud, waren grundlegend für unsere Transformation.Tatsächlich produzierte unser Marketingchef Chris Capossela einen Werbespot für die Microsoft Cloud, basierend auf einer Rede, die ich zu diesem Thema hielt.In dem Werbespot sieht man die spanische Fußballmannschaft von Real Madrid angreifen und flink auf das Tor zu sprinten, während der mit einem Grammy ausgezeichnete Hip-Hop-Künstler Common dem Publikum sagt: "Wir leben in einer Welt der mobilen Technologie, aber es ist nicht das Gerät, das mobil ist, sondern Sie." Die Anzeige, obwohl für unser breiteres Publikum gemacht, half uns auch, uns an unseren Kern zu erinnern, die Seele, die wir fast verloren haben.Microsofthatte die PC-Revolution angeführt, indem es die meistverkauften und erschwinglichsten Computergeräte ermöglichte.Aber Google hat mit seinem kostenlosen Android-Betriebssystem einen Weg gefunden, Windows zu unterbieten, worauf wir nicht schnell genug reagiert haben.Im Jahr 2008 eroberte das Linux-basierteAndroid-Smartphone den Marktanteil und läuft heute auf mehr als einer Milliarde aktivierter Geräte. Rückblickend wurde der Nokia-Deal, der im September 2013 angekündigt wurde, fünf Monate bevor ich CEO werden sollte, zu einem weiteren schmerzhaften Beispiel für diesen Verlust.Wir wollten unbedingt aufholen, nachdem wir den Aufstieg der mobilen Technologie verpasst hatten.Nokia, das in den 1990er Jahren Motorol als größter Mobiltelefonhersteller überholt hatte, hatte gegenüber dem iPhone von Apple und den Android-Telefonen von Google an Boden verloren.Nokia stürzte vom Marktanteilsführer im Mobilfunkbereich auf Platz drei ab.Im Jahr 2012 kündigte Nokias CEO Stephen Elop in einem riskanten Schritt an, Windows zum primären Betriebssystem für Nokia-Smartphones zu machen.Nokia und Microsoft machten zwar Fortschritte (und erreichten in einigen europäischen Ländern einen zweistelligen Marktanteil), aber wir blieben immer noch ein entfernter Dritter.Die Hoffnung hinter der Übernahme war, dass die Kombination der Ingenieur- und Designteams bei Nokia mit der Softwareentwicklung bei Microsoft unser Wachstum mit Windows Phone beschleunigen und unser gesamtes Geräteökosystem stärken würde.Die Fusion könnte der große, dramatische Schritt sein, den Windows brauchte, um mit iOS und Android im mobilen Bereich gleichzuziehen. Die Presse kritisierte die Idee und der Microsoft-Vorstand war resistent.Im Sommer, noch während der Verhandlungen über den Kauf von Nokia, forderte Steve Ballmer die Mitglieder seines Führungsteams, seine direkten Untergebenen, auf, über den Deal abzustimmen.Er wollte eine öffentliche Abstimmung, um zu sehen, wo das Team in dieser Angelegenheit steht.Ich habe mit Nein gestimmt.Obwohl ich Steve respektierte und die Logik verstand, unseren Marktanteil zu vergrößern, um ein glaubwürdiges drittes Ökosystem aufzubauen, verstand ich nicht, warum die Welt das dritte Ökosystem in Telefonen brauchte, es sei denn, wir änderten die Regeln. Einige Monate, nachdem ich CEO geworden war, wurde der Nokia-Deal abgeschlossen, und unsere Teams arbeiteten hart daran, Windows Phone mit neuen Geräten und einem neuen Betriebssystem, das neue Erfahrungen mit sich brachte, neu zu starten.Aber es war zu spät, um den Boden zurückzugewinnen, den wir verloren hatten.Wir liefen den Rücklichtern der Konkurrenz hinterher.Monate später musste ich eine vollständige Abschreibung der Akquisition ankündigen sowie Pläne zum Abbau von fast achtzehntausend Arbeitsplätzen, von denen die meisten auf die Akquisition der Nokia-Geräte und -Dienste zurückzuführen waren.Es war herzzerreißend zu wissen, dass so viele talentierte Menschen, die so viel von sich selbst für ihre Arbeit gegeben haben, ihre Arbeitsplätze verlieren würden. Es gibt viele Lehren, die eine Führungskraft aus der Nokia-Übernahme ziehen kann.Was wir am meisten brauchten, war ein frischer und unverwechselbarer Ansatz für Mobile Computing.Was wir anfangs falsch gemacht haben, war, dass wir nicht erkannt haben, dass unsere größten Stärken bereits Teil der Seele unseres Unternehmens waren - neue Hardware für Windows zu erfinden, das Computing persönlicher zu gestalten und unsere Cloud-Dienste auf jedem Gerät und jeder Plattform funktionieren zu lassen.Wir sollten nur dann im Telefongeschäft tätig sein, wenn wir etwas haben, das uns wirklich unterscheidet. Diese wichtige Erkenntnis haben wir schließlich weiterverfolgt.Wir haben unsere Bemühungen enger gefasst und Windows Phone mit Blick auf Unternehmen entwickelt.Zum Beispiel lieben diese Geschäftskunden jetzt Continuum, eine Funktion, die es möglich macht, dass ein Telefon einen PC ersetzt.Um weiter an der Mobilität zu partizipieren, haben wir auch Office geräteübergreifend laufen lassen.Im Nachhinein bedauere ich am meisten die Auswirkungen, die diese Entlassungen auf sehr talentierte, leidenschaftliche Leute in unserer Telefonabteilung hatten. * * * Zu Beginn meiner neuen Rolle gingen Bill Gates und ich gemeinsam von einem Gebäude zum nächsten, um uns mit einem Reporter von Vanity Fair zu treffen.Bill hatte beschlossen, im Vorstand zu bleiben, aber als Vorsitzender zurückzutreten.Die Stiftung, die er zusammen mit seiner Frau Melinda gegründet hatte, sollte nun sein Hauptaugenmerk sein, aber seine Leidenschaft für Software und für Microsoft blieb bestehen.Auf unserem Spaziergang erzählte er begeistert von einem neuen Produkt, das die Grenzen zwischen einem Dokument und einer Website verwischen würde.Wir machten ein Brainstorming darüber, wie man eine Architektur entwickeln könnte, die reichhaltige Funktionen für das Verfassen eines Berichts bieten würde, aber statt einer statischen Seite würde sie alle Möglichkeiten einer interaktiven Website haben.Wir kamen schnell ins Grübeln und schossen Ideen über Visualisierungsdatenstrukturen und Speichersysteme hin und her.Irgendwann schaute Bill mich an, lächelte und sagte, dass es gut sei, über Software Engineering zu sprechen. Ich wusste, dass ein Teil der Wiederentdeckung der Seele des Unternehmens darin bestand, Bill zurückzuholen und ihn tiefer in die technische Vision für unsere Produkte und Dienstleistungen einzubeziehen.Die Besprechung eines Softwareprodukts mit Bill ist der Stoff, aus dem Legenden bei Microsoft gemacht sind.In seinem komischen Roman "Microserfs" von 1994 hat Douglas Coupland eine humorvolle Skizze von Bills Einfluss auf einen Microsoft-Programmierer geschrieben.Ein Entwickler namens Michael sperrte sich um 11 Uhr morgens in seinem Büro ein, nachdem er eine Flame-Mail von Bill erhalten hatte, der einige seiner Codes überprüft hatte.Keiner in seiner Etage war jemals von Bill persönlich geflamed worden."Die Episode hatte einen Hauch von Glamour und wir waren etwas neidisch."Um 2:30 Uhr nachts, besorgt um Michael, geht sein Team zum Vierundzwanzig-Stunden-Safeway, um "flache" Lebensmittel zu besorgen, die man unter seiner Tür durchschieben kann.Obwohl diese übertriebene Legende nicht gerade die Kultur widerspiegelt, die ich zu schaffen hoffte, wusste ich, dass die Einbeziehung unseres Gründers in die Produktentwicklung unsere Mitarbeiter inspirieren und unser Spiel verbessern würde. In den ersten Monaten meiner Amtszeit widmete ich viel Zeit dem Zuhören, jedem und jeder, wie ich es in dem Thanksgiving-Memo an den Vorstand versprochen hatte.Ich traf mich mit allen unseren Führungskräften und legte Wert darauf, mich mit Partnern und Kunden zu treffen, wie ich es immer getan hatte.Während ich zuhörte, gab es zwei Fragen, die ich immer noch zu beantworten versuchte.Die erste: Warum sind wir hier?Die Beantwortung dieser Frage würde für die Definition des Unternehmens in den kommenden Jahren von zentraler Bedeutung sein.Die zweite Frage war, was machen wir als nächstes?Es gibt diese großartige Schlussszene in "The Candidate", als Robert Redford, nachdem er endlich die Wahl gewonnen hat, seinen Berater in einen Raum holt und fragt: "Was machen wir jetzt?"Für den Anfang entschied ich mich, zuzuhören. Sofort hörte ich Hunderte von Mitarbeitern auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens.Wir hielten Fokusgruppen ab, um den Leuten die Möglichkeit zu geben, ihre Meinung auch anonym zu äußern.Zuhören war das Wichtigste, was ich jeden Tag tat, denn es würde die Grundlage für meine Führung in den kommenden Jahren bilden.Auf meine erste Frage, warum es Microsoft gibt, war die Botschaft laut und deutlich.Wir existieren, um Produkte zu bauen, die andere befähigen.Das ist der Sinn, den wir alle in unsere Arbeit einfließen lassen wollen.Ich habe auch andere Dinge gehört.Die Mitarbeiter wünschten sich einen CEO, der entscheidende Veränderungen vornehmen würde, der aber auch die ursprünglichen Ideale von Microsoft respektierte, die immer darin bestanden, die Welt zu verändern.Sie wollten eine klare, greifbare und inspirierende Vision. Sie wollten häufiger über Fortschritte auf transparente und einfache Weise informiert werden.Die Ingenieure wollten wieder führen, nicht folgen.Sie wollten die Coolness erhöhen.Wir hatten Technologien, von denen die Presse im Silicon Valley schwärmte, wie z. B. eine hochmoderne künstliche Intelligenz, aber wir haben sie nicht gezeigt.Was sie wirklich forderten, war eine Roadmap, um die Lähmung zu beseitigen.Google zum Beispiel machte Schlagzeilen mit glitzernden Demonstrationen seiner Experimente mit künstlicher Intelligenz, während wir erstklassige Sprach- und Gesichtserkennung und fortschrittliches maschinelles Lernen hatten, die wir unter Verschluss hielten.Die eigentliche Herausforderung, über die ich nachdachte, war jedoch, wie wir unsere Technologien nutzen und Dinge tun können, die unsere Identität zum Ausdruck bringen und unseren Kunden einen einzigartigen Mehrwert bieten. Bei der zweiten Frage, wie es weitergeht, bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass der neue CEO von Microsoft gleich im ersten Jahr einige Dinge sehr gut machen muss. Diese Liste stellt keine Erfolgsformel dar, da sich Microsoft auch heute noch sehr stark im Wandel befindet.Wir werden die nachhaltige Wirkung unseres Ansatzes erst in einiger Zeit erkennen. Aber zwischen den Sommern 2014 und 2015 haben wir den Wandel mit einem stetigen Paukenschlag vorangetrieben.Nachdem wir in diesen ersten Monaten mit großer Intensität und Neugierde zugehört hatten, war es an der Zeit zu handeln, und zwar mit Zuversicht und Überzeugung.Mein erster Titel bei Microsoft war "Evangelist", ein gängiger Begriff in der Technologiebranche für jemanden, der einen Standard oder ein Produkt antreibt, um eine kritische Masse zu erreichen.Jetzt war ich hier, um die Idee zu evangelisieren, dass wir unsere Seele wiederentdecken müssen.Die Mission eines Unternehmens ist in vielerlei Hinsicht eine Aussage über seine Seele, und das war der Punkt, an dem ich zuerst ansetzte. Um die Dinge real werden zu lassen und die Treue zu den Ideen in einer Organisation mit über 100.000 Mitarbeitern, die in mehr als190 Ländern tätig sind, voranzutreiben, entwickelten wir eine klare Verbindung zwischen unserer Mission und unserer Kultur.Wir definierten unsere Mission, unsere Weltanschauung, unsere Ambitionen und unsere Kultur auf einer Seite - keine kleine Leistung für ein Unternehmen, das riesige PowerPoint-Decks liebt.Das war der relativ einfache Teil. Der schwierigere Teil war, es nicht zu verändern - es stehen zu lassen.Ich wollte hier und da ein Wort bearbeiten, eine Zeile hinzufügen, einfach vor jeder Rede daran herumbasteln.Dann wurde ich wieder daran erinnert, dass "Beständigkeit besser ist als Perfektion". In den Jahren, bevor ich meine neue Rolle übernahm, verbrachte das Führungsteam viel zu viel Zeit mit dem Versuch, das riesige Unternehmen und unsere Strategie zu erklären.Wir brauchten ein gemeinsames Verständnis.Der einfache Rahmen, den wir uns ausgedacht hatten, katalysierte die Leute, diese Ideen zum Leben zu erwecken. In den ersten Jahren meiner Tätigkeit ging es vor allem darum, das Schwungrad der Veränderung in Gang zu setzen.Sicher, es brauchte regelmäßige Kommunikation, aber es brauchte auch Disziplin und Konsequenz von meiner Seite und der des Führungsteams.Wir mussten den Wandel inspirieren und vorantreiben.Wir stellten uns die Frage: "Wenn wir am Ende des nächsten Jahres vor Gericht gestellt würden und die Anklage lautete, dass wir es versäumt haben, unsere Mission zu verfolgen, gäbe es dann genug Beweise, um uns zu verurteilen?"Es reichte nicht aus, nur interessante Dinge zu sagen.Ich, wir alle, mussten sie auch tun.Und unsere Mitarbeiter mussten sehen, wie alles, was wir taten, unsere Mission, unsere Ambitionen und unsere Kultur verstärkte.Und dann mussten sie anfangen, das Gleiche zu tun. Unsere drei Ziele definierten, wie wir Teams organisierten und über Ergebnisse berichteten.Unsere Mission bestimmte, wohin ich reiste und wen ich traf, während ich dort war.Mein Reiseplan begann häufig mit einem Besuch in einer Schule oder einem Krankenhaus in der Gemeinde.Besonders gefallen haben mir die Zeremonien mit den indigenen Völkern in Kolumbien und Neuseeland, bei denen ich erfuhr, wie sie Microsoft-Technologie nutzen, um ihre Geschichte und Traditionen über Generationen hinweg zu bewahren und wie sie über Wachstum denken.Darüber hinaus gaben wir grünes Licht für stillgelegte Produkte und Projekte, luden zu neuen Partnerschaften mit Wettbewerbern ein, tauchten an überraschenden Orten auf, machten Barrierefreiheit zu einem erstklassigen Bestandteil unseres Produktdesigns und reisten ständig um die Welt, um unsere Mitarbeiter, Partner und Kunden einzubinden. Am Donnerstag, den 10. Juli 2014, nur wenige Tage nach Beginn des neuen Microsoft-Geschäftsjahres, habe ich um 6:02 Uhr eine E-Mail an das gesamte Unternehmen geschickt, eine Art Manifest, damit es zu Beginn des Tages in allen Zeitzonen der USA und vor dem Wochenende in den Postfächern der Mitarbeiter auf der ganzen Welt landet.Wir sind ein globales Unternehmen, und wir mussten wie ein solches denken."Um unsere Innovation zu beschleunigen, müssen wir unsere Seele wiederentdecken - unseren einzigartigen Kern.Wir müssen alle verstehen und begreifen, was nur Microsoft zur Welt beitragen kann und wie wir die Welt erneut verändern können.Ich betrachte die Aufgabe, die vor uns liegt, als mutiger und ehrgeiziger als alles, was wir je getan haben.Microsoft ist das Produktivitäts- und Plattformunternehmen für die Mobile-First- und Cloud-First-Welt.Wir werden die Produktivität neu erfinden, um jede Person und jedes Unternehmen auf dem Planeten zu befähigen, mehr zu tun und mehr zu erreichen." Ich schrieb, dass Produktivität für uns weit über Dokumente, Tabellenkalkulationen und Folien hinausgeht.Wir werden uns damit beschäftigen, Menschen zu helfen, die in einem wachsenden Meer von Geräten, Apps, Daten und sozialen Netzwerken schwimmen.Wir werden Software entwickeln, die vorausschauender, persönlicher und hilfreicher ist.Wir werden über Kunden als "duale Nutzer" nachdenken, Menschen, die Technologie für ihre Arbeit, ihre Schule und ihr persönliches digitales Leben nutzen.In der E-Mail habe ich das Bild einer Zielscheibe eingefügt, in deren Mitte die Worte "digitale Arbeits- und Lebenserfahrungen" erscheinen, umgeben von unserer Cloud-Plattform und Computergeräten.Bald wird es 3 Milliarden Menschen geben, die mit dem Internet, Sensoren und dem Internet der Dinge (IoT) verbunden sind.Ja, die PC-Verkäufe waren rückläufig, und so mussten wir Nietzsches "Mut im Angesicht der Realität" in "Mut im Angesicht der Gelegenheit" umwandeln.Wir mussten die Milliarden angeschlossener Geräte gewinnen, anstatt uns über einen schrumpfenden Markt zu ärgern. Die Mitarbeiter reagierten sofort.In nur den ersten 24 Stunden hörte ich von Hunderten von Mitarbeitern aus allen Bereichen des Unternehmens und aus allen Teilen der Welt.Sie sagten, dass die Sprache der Befähigung aller Menschen auf dem Planeten, mehr zu erreichen, sie persönlich inspirierte, und sie sahen, wie sie auf ihre tägliche Arbeit anwendbar war, egal ob sie Programmierer, Designer, Marketer oder Kundendiensttechniker waren.Viele boten hilfreiche Vorschläge und Ideen an.Einer meiner Favoriten war, konventionelles Denken mehr zu hinterfragen.Warum ist die Xbox eine Box, wenn die traditionellen Fernseh- und Kabelboxen aussterben?Was wäre, wenn Kinect, unsere Technologie zur Bewegungserkennung, die für Videospiele und Robotik verwendet wird, mit Flügeln oder Rädern ausgestattet wäre, damit sie verlorene Schlüssel oder Geldbörsen holen könnte?Viele schrieben mir, dass sie nach Jahren der Frustration eine neue Energie verspürten.Ich war entschlossen, diese nicht zu verschwenden. Die Presse, die über Microsoft berichtete, erhielt Kopien der E-Mail und gab sofort ihre Einschätzungen zur Zukunft von Microsoft unter meiner Führung ab.Die New York Times konzentrierte sich auf den kulturellen Wandel, der im Gange war.Die Washington Post freute sich über "mein Talent, literarische Anspielungen in die Lücken zwischen den geforderten Zeilen zu quetschen."Bloomberg warnte, dass Microsoft, wenn es sowohl in der Unternehmens- als auch in der Verbraucherwelt mit dem Fokus auf Produktivität erfolgreich sein wolle, "einige Produkte liefern muss, die der Rhetorik gerecht werden."Sie hatten Recht.Wir wollten, dass unsere Kunden unsere Produkte nicht nur benutzen, sondern sie auch lieben. Es war ein guter erster Schritt, unsere zentrale Daseinsberechtigung und unsere geschäftlichen Ambitionen zu formulieren.Aber ich musste auch die richtigen Leute in den Bus holen, die mit mir zusammen diese Veränderungen anführen sollten.Ein paar Wochen später kündigte ich an, dass Peggy Johnson, eine langjährige Qualcomm-Führungskraft, als Leiterin der Geschäftsentwicklung einsteigen würde, um neue Produkte und Dienstleistungen zu erwerben und Partnerschaften mit ihnen einzugehen.Innerhalb weniger Wochen kauften wir Minecraft, das beliebte Online-Spiel, von dem wir wussten, dass es das Engagement mit unserer Cloud und unseren Geräten steigern würde.Ein paar Wochen später kündigte ich an, dass Kathleen Hogan, die unser globales Beratungs- und Supportgeschäft leitete und über Erfahrungen bei McKinsey, einer weltweiten Unternehmensberatung, und Oracle verfügte, unser Chief People Officer und meine Partnerin bei der bevorstehenden kulturellen Transformation werden würde.Ich überredete Kurt Delbene, der einst unsere Office-Abteilung geleitet hatte, als Chief Strategy Officer zurückzukehren, nachdem er von Präsident Obama ausgewählt worden war, Healthcare.org, die Website der nationalen Krankenversicherung, zu reparieren.Wir hatten zwei Leute, die das Marketing beaufsichtigten, und ich entschied mich, die gesamte Rolle an Chris Capossela zu übergeben.Scott Guthrie, der mein technischer Partner beim Aufbau des Cloud-Geschäfts war, wurde ausgewählt, um Cloud und Enterprise, unseren am schnellsten wachsenden Geschäftsbereich, zu leiten. Im Laufe der Zeit bedeuteten diese Veränderungen, dass einige Führungskräfte das Unternehmen verließen.Es waren alles talentierte Leute, aber das Führungsteam musste ein zusammenhängendes Team werden, das eine gemeinsame Weltanschauung teilte.Damit etwas Monumentales passieren kann - großartige Software, innovative Hardware oder sogar eine nachhaltige Institution - braucht es einen großen Geist oder eine Reihe von zustimmenden Köpfen.Ich meine damit nicht Ja-Sager und Ja-Sagerinnen, sondern Debatten und Argumente sind wichtig.Es ist wichtig, die Ideen der anderen zu verbessern.Ich wollte, dass die Leute sich zu Wort melden."Oh, hier ist eine Kundensegmentierungsstudie, die ich gemacht habe.""Hier ist ein Preisansatz, der dieser Idee widerspricht."Es ist toll, eine gute, altmodische College-Debatte zu haben.Aber es muss auch eine qualitativ hochwertige Übereinkunft herrschen.Wir brauchten ein Senior Leadership Team (SLT), das sich auf die Probleme der anderen einlässt, den Dialog fördert und effektiv ist.Wir brauchten jeden, der das SLT als sein oder ihr erstes Team ansieht, nicht nur als ein weiteres Meeting, an dem er teilnimmt.Wir mussten uns an der Mission, der Strategie und der Kultur orientieren. Ich stelle mir das SLT gerne als eine Art Legion von Superhelden vor, bei der jede Führungskraft mit einer einzigartigen Superkraft an den Tisch kommt, um zum Gemeinwohl beizutragen.Amy ist unser Gewissen, sie hält uns intellektuell ehrlich und rechenschaftspflichtig für das, wozu wir uns verpflichtet haben.Kurt treibt uns dazu an, bei unserer Strategie und unseren Abläufen rigoros zu sein.Produktleiter wie Terry, Scott, Harry und seit kurzem auch Rajesh Jha und Kevin Scott drängen auf eine Angleichung der Produktpläne, da sie wissen, dass unsere Produktteams bei der Ausführung meilenweit auseinander liegen, wenn wir auf der Führungsebene bei der Strategie ein paar Zentimeter auseinander liegen.Brad hilft uns bei der Navigation durch die sich ständig verändernde rechtliche und politische Landschaft und findet immer genau die richtige Position zu wichtigen globalen und nationalen Themen.Kathleen kanalisiert ständig die Stimme unserer Mitarbeiter.Peggy tut dasselbe für unsere Partner, und Chris, Jean-Philippe Courtois und Judson Althoff für unsere Kunden.Sie sind die wahren Helden unserer anhaltenden Transformation. Eine Sache, über die wir uns alle im Klaren waren, war, dass wir über das SLT hinaus eine breitere Gruppe von Führungskräften brauchten, die die Mission vorleben und die Kultur aufbauen konnten, die wir brauchten.Solange ich mich erinnern kann, versammelten sich jedes Jahr die etwa 150 Top-Führungskräfte zu einer jährlichen Klausurtagung.Wir verließen unsere Büros und fuhren in eine abgelegene Bergregion, etwa zwei Stunden von unserem Hauptsitz entfernt, wo wir uns in einem ruhigen, komfortablen Hotel niederließen und daran arbeiteten, strategisch auf derselben Seite zu stehen.Jedes Team tauscht sich über Produktpläne aus und führt Demos seiner neuesten technologischen Errungenschaften vor, lange bevor die Welt sie zu Gesicht bekommt.Und jeder weiß es zu schätzen, dass er Zeit hat, sich mit seinen Kollegen bei einem Essen am Feuer auszutauschen und zu sehen.Aber ein Aspekt des Offsite hat mich wirklich genervt.Hier waren wir mit all diesen Talenten, all dieser Bandbreite und all diesem IQ an einem Ort und redeten einfach nur in den tiefen Wäldern miteinander.Und ehrlich gesagt, schien es so, als ob es bei den meisten Gesprächen darum ging, die Ideen der anderen zu durchlöchern.Ich dachte mir, dass es an der Zeit war, auf "refresh" zu drücken und zu experimentieren.In diesem Jahr haben wir einige Dinge getan, um den Wandel zu symbolisieren und um die Top-Führungskräfte voll ins Boot zu holen.Ich brauchte sie, um zu verstehen, wohin wir gehen wollten, und ich brauchte sie, um uns dorthin zu bringen. Die erste Änderung bei der Klausurtagung war die Einladung von Gründern von Unternehmen, die wir im Jahr zuvor übernommen hatten.Diese neuen Microsoft-Führungskräfte waren missionsorientiert, innovativ und in der Mobile-First- und Cloud-First-Welt geboren.Ich wusste, dass wir von ihrer frischen, externen Perspektive lernen konnten.Das einzige Problem war, dass die meisten dieser Führungskräfte nicht offiziell "qualifiziert" waren, um an Executive Retreats teilzunehmen, wenn man die Ebene der Person in der Organisation bedenkt.Erschwerend kam hinzu, dass auch der Vorgesetzte oder sogar der Vorgesetzte des Vorgesetzten nicht qualifiziert war.Bedenken Sie, dass das Retreat nur für die obersten Führungskräfte gedacht war.Sie einzuladen war keine meiner beliebtesten Entscheidungen, aber sie kamen mit strahlenden Augen und wussten nichts von der Geschichte, mit der sie gebrochen hatten.Sie stellten Fragen.Sie teilten ihren eigenen Weg.Sie drängten uns, besser zu werden. Eine weitere Entscheidung, die nicht überall auf Gegenliebe stieß, war die Planung von Kundenbesuchen während des Retreats.Es gab mehr als ein wenig Augenrollen und Stöhnen.Warum müssen wir uns während eines Retreats mit Kunden treffen?Glauben Sie etwa, wir wüssten nicht, was unsere Kunden wirklich brauchen?Aber wir haben den Zynismus überwunden und uns am ersten Morgen der Klausur in einem Konferenzraum getroffen.Wir teilten uns in etwa ein Dutzend Teams auf und stiegen in Transporter.In jedem Transporter saß ein nervöser Kundenbetreuer, der die Fahrt zusammen mit einem Querschnitt der wichtigsten Forscher, Ingenieure, Vertriebs-, Marketing-, Finanz-, Personal- und Betriebsmitarbeiter des Unternehmens leitete, die alle neu in der Zusammenarbeit waren.Die Vans fuhren in verschiedene Richtungen in der Region PugetSound, um sich mit unseren Kunden zu treffen - Schulen, Universitäten, große Unternehmen, gemeinnützige Organisationen, Start-ups, Krankenhäuser, kleine Unternehmen und so weiter.Die Führungskräfte hörten zu.Sie lernten gemeinsam.Sie knüpften neue Verbindungen zueinander.Sie legten die sprichwörtlichen Waffen nieder und entdeckten neue Wege, wie Microsoft seine Mission in der Welt erfüllen kann.Sie erlebten die Kraft eines vielfältigen, unternehmensübergreifenden Teams, das die Probleme der Kunden gemeinsam löst. Das vielleicht Wichtigste, was wir während des experimentellen Retreats getan haben, war, die Führungskräfte in einen offeneren und ehrlicheren Dialog über unsere kulturelle Entwicklung zu verwickeln.Kathleen Hogan, unser Chief People Officer und meine Partnerin bei diesem Unterfangen, wusste, dass wir das Feedback und die Zustimmung dieser Gruppe brauchen.Nach einem langen Tag mit Kundenbesuchen im Raum Seattle und der Rückfahrt in die Berge wurden die Mitarbeiter in siebzehn zufällige Gruppen zu je zehn Personen aufgeteilt.Sie wurden dann an die Esstische verwiesen mit der Aufgabe, ihre eigene Einschätzung der Unternehmenskultur und ihre Ideen zur Weiterentwicklung mitzuteilen.Einige von uns ahnten, dass diese Übung zwecklos sein würde - eine nette Anspielung auf das Engagement der Führungskräfte.Wir dachten uns, dass diese Führungskräfte müde und pingelig sein würden.Sie würden sich wieder mit ihren eigenen Freunden versammeln wollen.Sie würden sagen, Kultur sei mein Job oder der Job der Personalabteilung. Wir lagen völlig falsch.Die Diskussionen zogen sich bis weit in den Abend hinein, als das breitere Führungsteam ein gemeinsames Verständnis dafür entwickelte, was andere bei der Führung ihrer eigenen Teams erlebten, und Brainstorming-Methoden entwickelte, um die Kultur zu schaffen, die wir alle anstrebten. Am nächsten Morgen gesellten sich Kathleen und jeder Tischleiter zu mir zum Frühstück, um zu berichten, was sie gelernt hatten, und um Big Ideas zu teilen, Ideen, die aus den Brainstorms der vergangenen Nacht entstanden waren.Am Ende verließ ich die Klausurtagung inspiriert von diesen Ideen, aber was noch wichtiger war, ich verließ sie inspiriert von dem tiefen Engagement und der Hingabe, die ich bei diesen Führungskräften sah.Wir wussten, dass wir auf diesem Schwung aufbauen mussten, also haben wir jeden der Leiter der Tischgespräche in eine Art Kulturkabinett aufgenommen - eine Gruppe von vertrauenswürdigen Beratern und leitenden Angestellten, die sich verpflichtet haben, den Kulturwandel in jedem Teil unseres Unternehmens mitzugestalten und zu leiten.Der Wandel kam von innen. Im Sommer 2015 kam unser Führungsteam wirklich zusammen, und das Unternehmen begann, sich zu entwickeln.Windows10, unsere ehrgeizigste Version aller Zeiten, stand kurz vor der Markteinführung.Die Einführung des Surface Pro 3 würde beweisen, dass Verbraucher und Unternehmen gleichermaßen ein Tablet wollten, das ihren Laptop ersetzen konnte.Wir lieferten Office für alle Geräte, einschließlich des iPhones, und unser Cloud-basiertes O365 verzeichnete fast 10 Millionen Abonnenten.Azure, die Cloud-Plattform von Microsoft, die mit Amazon konkurriert, wuchs rasant.In den Monaten, die auf meine E-Mail an alle Mitarbeiter folgten, hatte unser Führungsteam die Überlegungen in diesem Memo verfeinert und beschlossen, dass wir das Leitbild des Unternehmens positiv verändern würden.Unsere Transformation war im Gange, obwohl wir noch einen langen Weg vor uns hatten. Kurz nach den Exerzitien sollte ich zu einer einwöchigen Tour durch Asien aufbrechen, die mit einer wichtigen Konferenz in China begann.Jedes Wochenende würde ich meine Mutter anrufen und mit ihr sprechen.Da ich an diesem Samstag reiste, beschloss ich, sie anzurufen, bevor ich ins Flugzeug stieg.Es war Ugadi, das Neujahrsfest in unserer Region in Indien.Ich hatte das nicht bemerkt, also erinnerte mich meine Mutter daran und wünschte mir ein frohes neues Jahr.Es war ein kurzes Telefonat, da ich mich verspätet hatte, um zum Flughafen zu kommen, und wir sprachen kurz über die Woche und alles, was vor sich ging.Wir beendeten den Anruf wie üblich mit der Frage, ob ich mit dem, was ich tue, zufrieden sei, und ich versicherte ihr, dass ich es sei.Was für ein Segen, denn zwei Stunden vor der Landung erhielt ich eine besorgniserregende E-Mail von Anu zu Hause, in der sie fragte, ob ich gelandet sei.Ich spürte, dass etwas nicht stimmte und erfuhr nach einigem Hin und Her, dass meine Mutter unerwartet verstorben war.Tief erschüttert stornierte ich meine Reise und eilte weiter nach Hyderabad.Mit der Zeit wurde mir klar, dass der Tod eines Elternteils zwar schmerzhaft ist, meine Mutter aber immer in meinem Bewusstsein präsent ist.Sie wird immer da sein.Ihre Ruhe und Achtsamkeit prägen bis heute meine Beziehungen zu Menschen und der Welt um mich herum. Während dieser Zeit dachte ich über ihre Rolle in meinem Leben nach und über ihren ständigen Drang, in allem, was ich tat, ein Gefühl der Zufriedenheit und Bedeutung zu finden.Dieser Gedanke begleitete mich durch das Frühjahr, als ich mich darauf vorbereitete, unsere neue Mission und Kultur mit den Mitarbeitern weltweit zu teilen.Im Juli stieg ich in ein anderes Flugzeug nach Orlando, Florida, mit einem neuen Gefühl von Optimismus.Jedes Jahr im Juli versammeln sich etwa fünfzehntausend Microsoft-Mitarbeiter mit Kundenkontakt zu einem globalen Gipfeltreffen, um die neuesten Strategien und Initiativen zu hören und Demos neuer Technologieprodukte zu sehen, die sich in der Entwicklung befinden.Das Treffen war für mich die Gelegenheit, die Mitarbeiter über unsere Fortschritte zu informieren und sie in die laufenden Veränderungen einzuweihen. Während die Energie von Tausenden von Kollegen durch das Auditorium pulsierte, stand ich hinter der Bühne und probte, wie ich unsere neue Mission und die Notwendigkeit, unsere Kultur zu verändern, präsentieren würde.Microsoft-Leute sind berüchtigt dafür, dass sie bei ihren Vorträgen eine Menge PowerPoints-Folien präsentieren, aber ich verlasse mich nicht so gerne auf Folien oder Notizen.So konnte ich einfach das kanalisieren, was ich dachte und fühlte, und es fließen lassen.Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haus, den Bill und Paul vierzig Jahre zuvor als Mission des Unternehmens vorgestellt hatten, war eigentlich eher ein Ziel - ein inspirierendes Ziel für die damalige Zeit.Je mehr ich darüber nachdachte, desto mehr stellte ich mir die Frage, was uns überhaupt motiviert hatte, Personal Computer zu entwickeln.Welcher Geist steckte hinter der ersten Zeile Code, die jemals für den BASIC-Interpreter auf diesem primitiven Computer, dem Altair, geschrieben wurde?Und das ist immer noch die Motivation für all unsere Bemühungen: jeden Menschen und jede Organisation auf diesem Planeten zu befähigen, mehr zu erreichen.Wir sind im Empowerment-Geschäft, sagte ich, als ich die Bühne betrat, und nicht nur, um Startups und technisch versierte Anwender an der amerikanischen Westküste zu unterstützen, sondern jeden auf dem Planeten.Menschen und ihren Organisationen zu helfen, mehr zu erreichen, ist unser Spezialgebiet.Das ist es, was unsere Entscheidungen beeinflusst und unsere Leidenschaft beflügelt; es ist auch das, was uns von anderen Unternehmen unterscheidet.Wir stellen Dinge her, die anderen Menschen helfen, Dinge zu machen und zu erreichen. Das ist die Essenz unserer Mission, aber unsere Mitarbeiter und unsere Geschäftspartner, von Accenture bis Best Buy, von HewlettPackard bis Dell, wollten mehr wissen.Sie wollten unsere Business-Profis kennenlernen.Um dieses Versprechen der Befähigung einzulösen, sagte ich, dass wir alle unsere Ressourcen um drei miteinander verbundene Ziele herum bündeln müssen. Zunächst müssen wir Produktivität und Geschäftsprozesse neu erfinden.Wir müssen über die Entwicklung individueller Produktivitätswerkzeuge hinausgehen und eine intelligente Struktur für die Datenverarbeitung entwerfen, die auf vier Prinzipien basiert: Zusammenarbeit, Mobilität, Intelligenz und Vertrauen.Menschen erledigen immer noch wichtige Aufgaben als Einzelpersonen, aber Zusammenarbeit ist die neue Norm, also bauen wir unsere Tools, um Teams zu unterstützen.Wir möchten jedem helfen, produktiv zu sein, egal wo er ist und welches Gerät er benutzt.Daten, Apps und Einstellungen - alle Inhalte - sollten sich über die verschiedenen Computererfahrungen hinweg erstrecken.Intelligenz ist ein erstaunlicher Kraftmultiplikator.Um in der Datenflut erfolgreich zu sein, brauchen Menschen Analysen, Dienste und Agenten, die sie bei der Verwaltung ihrer knappsten Ressource - der Zeit - mit Intelligenz unterstützen.Und schließlich ist Vertrauen die Grundlage, auf der alles, was wir tun, aufgebaut ist.Deshalb haben wir stark in Sicherheit und Compliance investiert, die den Standard für Unternehmen setzen. Zweitens werden wir die intelligente Cloud-Plattform aufbauen, ein Ziel, das eng mit dem ersten Ziel verbunden ist.Jedes Unternehmen braucht heute eine neue Cloud-basierte Infrastruktur und Anwendungen, die riesige Datenmengen durch den Einsatz von fortschrittlicher Analytik, maschinellem Lernen und KI in Vorhersage- und Analysemöglichkeiten umwandeln können.Aus Sicht der Infrastruktur würden wir das Versprechen einer globalen, hyper-skalierten Cloud-Plattform mit Dutzenden von einzigartigen Rechenzentren auf der ganzen Welt einlösen.Im Laufe der Jahre würden wir jedes Jahr Milliarden von Dollar investieren, um mehr und mehr Infrastruktur aufzubauen, damit unsere Kunden ihre Lösungen skalieren können, ohne sich um die Kapazität ihrer Cloud-Plattform oder die komplexen Anforderungen an Transparenz, Zuverlässigkeit, Sicherheit, Datenschutz und Compliance sorgen zu müssen.Unsere Cloud würde offen sein und Wahlmöglichkeiten bieten, so dass wir eine breite Palette von Anwendungsplattformen und Entwickler-Tools unterstützen könnten.Wir würden unsere Serverprodukte so entwickeln, dass sie zum Rand unserer Cloud werden und echtes Hybrid-Computing unterstützen.Und es wäre nicht nur die Infrastruktur, die dieses Wachstum vorantreibt, sondern auch die Intelligenz, die wir in Anwendungen einfließen lassen würden.Wir würden kognitive Dienste für Bildverarbeitung, Sprache, Text, Empfehlungen sowie Gesichts- und Emotionserkennung anbieten.Entwickler würden einfach APIs in ihren Anwendungen verwenden, um die Erfahrungen der Benutzer zu verbessern, indem sie Lösungen zum Sehen, Hören, Sprechen und Interpretieren der Welt um sie herum aktivieren.Unsere intelligente Cloud würde diese Fähigkeiten für Startups, kleine Unternehmen und Unternehmen gleichermaßen demokratisieren. Drittens mussten wir die Menschen dazu bringen, Windows nicht mehr nur zu brauchen, sondern zu wählen und zu lieben, indem wir mehr persönliches Computing schufen.So wie wir Unternehmen und Gesellschaft durch Cloud Computing transformieren würden, mussten wir auch den Arbeitsplatz revolutionieren, um Organisationen und Menschen zu helfen, produktiver zu sein.Wir haben Windows 10 mit einem neuen Konzept auf den Markt gebracht - Windows als Service, der kontinuierlich einen Mehrwert für alle unsere Produkte bietet.Wir haben Windows 10 so entwickelt, dass es innovative und natürlichere Wege der Interaktion und Interaktion mit Geräten ermöglicht - stellen Sie eine Frage mit Ihrer Stimme, zeichnen Sie mit dem Schnippen eines Stifts und sichern Sie Ihre wichtigsten Dinge mit einem Lächeln oder einer Berührung.Diese Erlebnisse stellen die Benutzer in den Mittelpunkt, sodass sie sich nahtlos auf allen Geräten bewegen können - vom PC, der Xbox, den Telefonen und dem Surface Hub bis hin zur Microsoft HoloLens und Windows Mixed Reality. Wir brauchten Mitarbeiter und Partner an Bord für die bevorstehende Transformation, und wir brauchten auch die Wall Street, um uns zu unterstützen.AmyHood, unser CFO, verstand den Kulturwandel, den wir zu bewältigen hatten.Sie wurde auch die entscheidende Partnerin, die ich für die präzise Beachtung quantitativer Details im gesamten Unternehmen brauchte.Ihr Job ist es, den Nagel auf den Kopf zu treffen.Vor meinem ersten Treffen mit Finanzanalysten half Amy, die Mission und die Ambitionen in die Sprache und die Ziele zu übersetzen, die Investoren hören mussten.Sie half zum Beispiel dabei, das Ziel zu formulieren, ein 20-Milliarden-Dollar-Cloud-Geschäft aufzubauen, etwas, das die Investoren aufgriffen und Quartal für Quartal verfolgten.Sie brachte uns von einer defensiven Haltung inmitten fallender PC- und Telefonanteile zu einer offensiven Denkweise.Wir gingen von der Ablenkung zur Verantwortung für unsere Zukunft über. Die Seele von Microsoft wiederzuentdecken, unsere Mission neu zu definieren und die geschäftlichen Ambitionen zu skizzieren, die Investoren und Kunden helfen würden, unser Unternehmen zu vergrößern - das waren meine Prioritäten, als ich zum ersten Mal ahnte, dass ich CEO werden würde.Unser strategisches Ziel zu erreichen, hatte mich von Anfang an beschäftigt.Aber wie der Management-Guru Peter Drucker einmal sagte: "Die Kultur frisst die Strategie zum Frühstück." Als ich meinen Vortrag an diesem Morgen in Orlando beendete, konzentrierte ich mich auf das, was unser größtes Unterfangen, die höchste Hürde sein würde - die Transformation der Microsoft-Kultur. * * * Es ist überraschend, wenn eine Arena, die mit fünfzehntausend Menschen bis unter die Dachsparren gefüllt ist, verstummt.Es ist auch beunruhigend, wenn man wegen der blendenden Bühnenbeleuchtung nichts sehen kann.So ging es mir, als ich in Orlando auf der Bühne stand.Ich spürte, wie ein kleiner Kloß in meiner Kehle wuchs.Ich war im Begriff, ein Thema anzusprechen, das für Microsoft von entscheidender Bedeutung war, aber auch für mich sehr persönlich. "Ich werde zum Abschluss über unsere Kultur sprechen.Für mich ist sie alles", sagte ich. Bill und Steve hatten diese jährliche Ansprache im Laufe der Jahre viele Male vor den Mitarbeitern gehalten.Bill blickte oft in die Zukunft, sagte Techniktrends voraus und wie Microsoft führen würde.Ich nutzte den ersten Teil meiner Rede, um eine neue Mission zu verkünden, eine Mission, die in der Wiederentdeckung der Seele unseres Unternehmens wurzelt.Ich hatte eine Reihe von neuen geschäftlichen Ambitionen skizziert.Aber wie ich schon in dem Thanksgiving-Memo an den Vorstand angedeutet hatte, hing die wirkliche Veränderung von der Veränderung der Kultur ab. Kultur kann ein vager und amorpher Begriff sein.Der Literaturtheoretiker Terry Eagleton schrieb in seinem scharfsinnigen Buch "Culture", dass die Idee der Kultur vielschichtig ist, "eine Art soziales Unbewusstes".Präzise trennt er Kultur in vier verschiedene Bedeutungen, aber die relevanteste für eine Organisation sind die Werte, Bräuche, Überzeugungen und symbolischen Praktiken, die Männer und Frauen jeden Tag leben und atmen.Kultur besteht aus Handlungen, die zum Ritual werden und sich zu etwas Kohärentem und Sinnvollem verdichten.Eagleton, der in Irland lebt, stellt fest, dass ein Briefkasten in seinem Land ein Beweis für Zivilisation ist, aber die Tatsache, dass sie alle grün gestrichen sind, ist ein Beweis für Kultur.Ich betrachte Kultur als ein komplexes System, das sich aus individuellen Denkweisen zusammensetzt - den Denkweisen derer, die vor mir stehen.Kultur ist, wie eine Organisation denkt und handelt, aber Individuen formen sie. In meinem eigenen Leben sind es die Sprache, die Routinen und die Denkweise meiner Eltern in Indien und meiner unmittelbaren Familie in Seattle, die mich geformt haben und mich bis heute leiten.Es sind die vielen verschiedenen Klassenkameraden in Hyderabad, die eine Lerneinstellung teilen, die sie zu Führungspositionen in der Regierung, in der Wirtschaft, im Sport und in der Unterhaltung befördert.Bei all diesen Erfahrungen wurde ich ermutigt, meiner Neugier zu folgen und die Grenzen meiner eigenen Fähigkeiten zu erweitern, und nun begann ich zu erkennen, wie entscheidend dieser Ansatz für Microsoft sein würde, wenn es sich der Last seines vergangenen Erfolgs stellen würde. Anfang des Jahres hatte mir Anu ein Exemplar von Dr. Carol Dwecks Buch "Mindset:Die neue Psychologie des Erfolgs.In Dr. Dwecks Forschung geht es darum, Misserfolge zu überwinden, indem man daran glaubt, dass man es kann."Die Sichtweise, die man für sich selbst annimmt, beeinflusst tiefgreifend die Art und Weise, wie man sein Leben führt."Sie unterteilt die Welt in Lernende und Nicht-Lernende und zeigt, dass eine fixe Denkweise Sie einschränkt und eine Wachstumsmentalität Sie voranbringen kann.Die Hand, die Sie erhalten, ist nur der Ausgangspunkt.Leidenschaft, Fleiß und Training können Ihnen helfen, aufzusteigen.(Sie schreibt sogar überzeugend über das, was sie die "CEO-Krankheit" nennt, ein Leiden von Geschäftsführern, die keine Wachstumsmentalität haben). Meine Frau dachte nicht an meinen Erfolg, als sie mir das Buch von Dr. Dweck schenkte.Sie dachte an den Erfolg einer unserer Töchter, die unter Lernschwierigkeiten leidet.Ihre Diagnose brachte uns auf eine Entdeckungsreise, um ihr zu helfen.Zuerst war die innere Reise, die Sorge um sie, aber auch die Notwendigkeit, uns zu bilden.Als nächstes kam das Handeln.Wir fanden eine Schule in Vancouver, Kanada, die sich auf Lernunterschiede wie bei ihr spezialisiert hat.Wir verbrachten fünf Jahre unseres Lebens damit, Zeit und Familie zwischen Vancouver und Seattle aufzuteilen, um ihre reguläre Schulausbildung zu ergänzen und gleichzeitig Zains Betreuung in Seattle beizubehalten. All dies bedeutete eine Trennung auf vielen Ebenen: Ehemann und Ehefrau; Vater und Töchter; Mutter und Sohn.Wir führten zwei Leben in zwei Ländern.Anu fuhr Tausende von Kilometern zwischen Seattle und Vancouver bei Regen, Schnee und Dunkelheit, und das tat ich fünf Jahre lang an abwechselnden Wochenenden.Es war eine anstrengende Zeit, aber Anu und die Mädchen haben in Kanada außergewöhnliche Freunde gefunden und als Familie haben wir gemeinsam gelernt, dass diese Schwierigkeiten universell sind.Familien aus Kalifornien, Australien, Palästina und Neuseeland kamen mit ihren Problemen und Herausforderungen in die Schule in Vancouver.Ich entdeckte, dass die Anerkennung dieser universellen Notlagen zu universeller Empathie führt - Empathie für und unter Kindern, Erwachsenen, Eltern und Lehrern.Empathie, so lernten wir, ist unteilbar und ein universeller Wert.Und wir lernten, dass Empathie unerlässlich ist, um mit Problemen überall umzugehen, ob bei Microsoft oder zu Hause; hier in den Vereinigten Staaten oder weltweit.Das ist auch eine Geisteshaltung, eine Kultur. Als ich meine Rede auf der globalen Vertriebskonferenz fortsetzte, waren die Empathie, die ich für meine Kinder empfand, und die Empathie, die ich für die Menschen im Publikum empfand, die zuhörten, in meinem Kopf und in meinen Gefühlen. "Wir können all die kühnen Ambitionen haben.Wir können all die kühnen Ziele haben.Wir können nach unserer neuen Mission streben.Aber es wird nur geschehen, wenn wir unsere Kultur leben, wenn wir unsere Kultur lehren.Und für mich ist dieses Modell von Kultur keine statische Sache.Es geht um eine dynamische Lernkultur.Tatsächlich ist der Ausdruck, mit dem wir unsere entstehende Kultur beschreiben, 'Wachstumsmentalität', denn es geht darum, dass jeder Einzelne, jeder von uns diese Einstellung hat - diese Mentalität -, dass er in der Lage ist, jede Einschränkung zu überwinden, sich jeder Herausforderung zu stellen, was es uns ermöglicht, zu wachsen und damit auch das Unternehmen wachsen lässt." Ich sagte meinen Kollegen, dass ich nicht über das Wachstum unter dem Strich sprach.Ich sprach von unserem individuellen Wachstum.Wir werden als Unternehmen wachsen, wenn jeder Einzelne in seiner Rolle und in seinem Leben wächst.Meine Frau Anu und ich waren mit wunderbaren Kindern gesegnet, und wir mussten ihre besonderen Bedürfnisse kennenlernen.Das hat alles für uns verändert."Es hat mich auf diese Reise mitgenommen, mehr Empathie für andere zu entwickeln.Und was mir einen tiefen Sinn gibt, ist diese Fähigkeit, neue Ideen und Empathie für Menschen zu nehmen; beides zu verbinden und große Wirkung zu erzielen.Das ist es, was mir die größte Befriedigung verschafft.Das ist der Grund, warum ich für Microsoft arbeite.Und das ist es, was ich für jeden von Ihnen anstrebe, wenn Sie hier arbeiten." In unserer Kultur sollte es darum gehen, unsere persönlichen Leidenschaften zu verwirklichen und Microsoft als Plattform zu nutzen, um dieser Leidenschaft nachzugehen.Für mich ist meine größte Befriedigung aus meiner Leidenschaft entstanden, Technologie für Menschen mit Behinderungen zugänglicher zu machen und dabei zu helfen, ihr Leben auf unzählige Arten zu verbessern. Genau wie mein Vorgänger Steve Ballmer es bei diesen jährlichen Versammlungen getan hatte, schloss ich meine Rede mit einem Aufruf zum Handeln, allerdings mit einer ganz anderen Stimmung und Zielsetzung.Im Wesentlichen hatte ich die Mitarbeiter aufgefordert, ihre innersten Leidenschaften zu identifizieren und sie in irgendeiner Weise mit unserer neuen Mission und Kultur zu verbinden.Wenn man CEO ist, kann man sich diese Ziele leicht vorstellen, aber wenn der Horizont eines Mitarbeiters kleiner ist - ein Marketer in Malaysia oder ein technischer Support in Texas - kann eine solche Mission weit entfernt und unerreichbar erscheinen.Die Herausforderung, die ich in meiner Rede dargelegt hatte, könnte also eine entmutigende sein.Ich fragte mich, ob ich die Zuhörer erreicht hatte oder ob ich sie verwirrt und unberührt zurückgelassen hatte. Ich spürte, wie meine Gefühle mich zu überwältigen begannen, übersprang meine letzte Folie und verließ schnell die Bühne.Jill zeigte auf den Eingang zum Auditorium, nicht zu meinem privaten grünen Raum: "Schauen Sie mit ihnen."Als ein Video begann, das nicht nur den Fortschritt des Jahres, sondern auch die weitreichenden, missionsgetriebenen Möglichkeiten, die vor uns lagen, präsentierte, schlüpfte ich durch einen Seiteneingang zurück in das Auditorium.Niemand konnte mich in der abgedunkelten Aula sehen.Alle Augen waren auf die Leinwand gerichtet, aber ich beobachtete sie, um die Emotionen im Saal zu erfassen.Jeder war in sich gekehrt und einige wischten sich leise die Tränen weg.Da wusste ich, dass wir an etwas dran waren.
Kapitel 4: Eine kulturelle Renaissance
Ein paar Tage später war ich in Nanyuki, Kenia, und stand in einem solarbetriebenen Schiffscontainer, der gleichzeitig als Internetcafé dient.Einer unserer Partner, Mawingu (Suaheli für "Wolke") Networks, versorgt diese ländlichen Gemeinden mit kostengünstigen Internetdiensten, was Schulkindern und Eltern gleichermaßen den Zugang zu Wissen eröffnet hat.In nur einem Jahr haben sich die Ergebnisse von Bildungstests dramatisch verbessert. Im Café unterhielt ich mich mit Chris Baraka, der die Internetverbindung nutzt, um seinen Lebensunterhalt als Schriftsteller und Lehrer zu verdienen, und ich beobachtete Bauern, die ihre Arbeit im Freien unterbrachen, um die Erntepreise zu überprüfen.Bei nur einem Dutzend Anwesenden würde man nicht vermuten, dass ich die weltweite Einführung von Windows 10 feierte, einem Microsoft-Produkt, das den Kern unserer Strategie bildet. Zwei Jahrzehnte zuvor hatte die Markteinführung von Windows 95 mit dem teuren Titelsong "Start Me Up" von den Rolling Stones, mitternächtlichen Einzelhandelspartys und einer Medienhysterie dazu beigetragen, ein Phänomen immer größerer Softwareeinführungen zu schaffen.Konkurrenten versuchten, sich gegenseitig mit ihren Launch-Events zu übertrumpfen und zu übertrumpfen, in der Hoffnung, die Kunden zum Kauf zu bewegen.Aber das war damals, und das ist heute.Eine erneuerte Strategie zur Produkteinführung, die die Zeit und unsere neue Mission und Kultur widerspiegelt, war nötig.Ursprünglich hatte unser Kommunikationschef Frank Shaw einen erstklassigen Einführungsplan vorgelegt, komplett mit visuellen Extravaganzen wie dem Entzünden des Opernhauses in Sydney mit bunten Lichtern der Marke Windows.Er war der Meinung, dass das Produkt diese Art von inspirierenden und hoffentlich medienwirksamen Bildern in Paris, New York, Tokio und anderswo brauchte, um die Berichterstattung zu generieren, die wir erwartet hatten.Aber der Ansatz fühlte sich nicht richtig an.Ich hatte das Gefühl, dass dies einer der Momente war, in denen man einen anderen Microsoft zeigen sollte.Wir rangen damit, was wir tun sollten, und ich beschloss, das Meeting kurz zu unterbrechen, um Kaffee zu holen.Während dieser Pause erhob sich eine Nebenkonversation unter einigen Teammitgliedern über das Geschwätz."Wir sollten Windows 10 in Kenia einführen."Kenia ist ein Land, in dem wir Kunden, Partner und Mitarbeiter haben.Es ist ein vielversprechendes Land, das mit der digitalen Transformation andere überholen könnte, indem es die Infrastruktur und die Fähigkeiten vor Ort aufbaut. Bei der Einführung von Windows 10 ging es nicht um ein Produkt, sondern um unsere Mission.Und wenn wir danach streben, jeden Menschen auf dem Planeten zu befähigen, warum sollten wir dann nicht auf die andere Seite des Planeten gehen und das in die Tat umsetzen?Ich ging den Flur entlang zu Franks Büro."Lasst uns eine Chance wagen."Ich wusste, dass wir eine kostengünstige Lösung für Hochgeschwindigkeits-Internetverbindungen entwickelt hatten, die eine innovative Technologie namens "TV White Space" nutzt - das ungenutzte Breitbandspektrum, das zwischen den Fernsehkanälen existiert - um ländliche, arme Gebiete wie Nanyuki in Kenia mit dem Internet zu verbinden.Wir könnten nicht nur Windows 10 zeigen, sondern auch seine Relevanz für jeden, unabhängig von seiner geografischen Lage oder seinem sozioökonomischen Status.Frank dachte noch eine Minute darüber nach und stimmte zu.Was wäre besser geeignet, um unsere neue Mission und die aufstrebende Kultur zu demonstrieren, als in Ostafrika zu sein, einer Region, die sowohl die Herausforderungen als auch die Möglichkeiten der Technologie zur Transformation und zur Schaffung von Wirtschaftswachstum veranschaulicht?Wir bekämen vielleicht nicht alle Fernsehkameras, die wir früher bekamen, aber wir würden unseren Wunsch demonstrieren, den Kontext jedes Kunden zu verstehen, auch den der Bauern in einem abgelegenen afrikanischen Dorf, für die Technologie-Tools den Unterschied zwischen bitterer Armut und Hoffnung bedeuten können.Indem wir uns diese neue kulturelle Denkweise zu eigen machten, konnten wir anfangen, zuzuhören, mehr zu lernen und weniger zu reden. Was hat uns dieses Wachstumsdenken gezeigt?Eine der Lektionen, die wir mitgenommen haben, ist, dass es zu simpel ist, ein Land wie Kenia als Entwicklungsland oder die Vereinigten Staaten als Industrieland zu bezeichnen.In beiden Ländern gibt es gebildete, technisch versierte Kunden, die in der Lage sind, unsere hochentwickelten Produkte zu nutzen, und in beiden Ländern gibt es potenzielle Kunden mit geringen oder gar keinen Kenntnissen.Sicherlich gibt es in jedem Land eine höhere Konzentration des einen oder des anderen, aber es ist eine falsche Unterscheidung, Länder einfach als entweder entwickelt oder als Entwicklungsländer zu betrachten.Der Windows-10-Launch in Kenia hat einen viel globaleren Ton für das Unternehmen angeschlagen und uns auch wertvolle Lektionen erteilt. Ich denke gerne, dass das C in CEO für Kultur steht.Der CEO ist der Kurator der Kultur eines Unternehmens.Wie ich den Mitarbeitern in Orlando gesagt habe, ist für ein Unternehmen alles möglich, wenn es in der Kultur darum geht, zuzuhören, zu lernen und die individuellen Leidenschaften und Talente für die Mission des Unternehmens zu nutzen.Diese Art von Kultur zu schaffen, ist meine Hauptaufgabe als CEO.Und so plante ich, jede Gelegenheit zu nutzen, um unser Team zu ermutigen, diese Kultur des dynamischen Lernens zu leben, sei es durch öffentliche Veranstaltungen wie die Einführung von Windows 10 oder durch Reden, E-Mails, Tweets, interne Posts oder monatliche Mitarbeiter-Fragestunden. Natürlich sind Ermahnungen des CEOs nur ein Bruchteil dessen, was es braucht, um einen echten Kulturwandel zu schaffen, insbesondere in einer riesigen, sehr erfolgreichen Organisation wie Microsoft.Eine Organisationskultur ist nicht etwas, das man einfach auftauen, verändern und dann auf ideale Weise wieder einfrieren kann.Es bedarf bewusster Arbeit und einiger spezifischer Vorstellungen darüber, wie die Kultur aussehen sollte.Es erfordert auch dramatische, konkrete Aktionen, die die Aufmerksamkeit der Teammitglieder auf sich ziehen und sie aus ihrer gewohnten Komfortzone herausbringen. Unsere Kultur war starr.Jeder Mitarbeiter musste allen beweisen, dass er oder sie alles wusste und die klügste Person im Raum war.Rechenschaftspflicht - pünktliche Lieferung und Einhaltung von Zahlen - übertrumpfte alles.Meetings waren formell.Alles musste vor der Besprechung bis ins kleinste Detail geplant werden.Und es war schwer, ein Meeting zu überspringen.Wenn ein leitender Angestellter die Energie und Kreativität von jemandem nutzen wollte, der in der Organisation weiter unten angesiedelt war, musste er oder sie den Chef dieser Person einladen und so weiter.Hierarchie und Hackordnung hatten die Kontrolle übernommen, und Spontaneität und Kreativität hatten darunter gelitten. Der Kulturwandel, den ich anstrebte, hatte seine Wurzeln in dem Microsoft-Unternehmen, bei dem ich ursprünglich tätig war.Sie konzentrierte sich darauf, jeden Tag auf drei verschiedene Arten eine Wachstumsmentalität zu praktizieren. Erstens mussten wir von unseren Kunden besessen sein.Der Kern unseres Geschäfts muss die Neugier und der Wunsch sein, die von den Kunden geäußerten und unerfüllten Bedürfnisse mit großartiger Technologie zu erfüllen.Das können wir nur erreichen, wenn wir mit tieferem Verständnis und Einfühlungsvermögen erfassen, was sie brauchen.Für mich war das nicht etwas Abstraktes, sondern etwas, das wir alle jeden Tag praktizieren können.Wenn wir mit Kunden sprechen, müssen wir zuhören.Das ist keine müßige Übung.Es geht darum, Dinge vorhersagen zu können, die den Kunden gefallen werden.Das ist Growth Mindset.Wir lernen unsere Kunden und ihr Geschäft mit einer Anfängermentalität kennen und bringen ihnen dann Lösungen, die ihre Bedürfnisse erfüllen.Wir müssen unersättlich in unserem Wunsch sein, von außen zu lernen und dieses Lernen in Microsoft einzubringen, während wir weiterhin innovativ sind, um unsere Benutzer zu überraschen und zu begeistern. Zweitens sind wir am besten, wenn wir uns aktiv um Vielfalt und Integration bemühen.Wenn wir dem Planeten dienen wollen, wie es unsere Mission vorgibt, müssen wir den Planeten widerspiegeln.Die Vielfalt unserer Belegschaft muss sich weiter verbessern, und wir müssen eine größere Bandbreite an Meinungen und Perspektiven in unser Denken und unsere Entscheidungsfindung einbeziehen.In jedem Meeting sollten Sie nicht nur zuhören, sondern auch anderen die Möglichkeit geben, sich zu äußern, damit die Ideen aller einfließen können.Inklusivität wird uns helfen, offen zu werden, unsere eigenen Vorurteile zu erkennen und unser Verhalten zu ändern, damit wir die kollektive Kraft aller im Unternehmen nutzen können.Wir müssen Unterschiede nicht nur wertschätzen, sondern sie auch aktiv suchen, sie einladen.Dadurch werden unsere Ideen besser, unsere Produkte besser und unsere Kunden besser bedient. Schließlich sind wir ein Unternehmen, ein Microsoft - und keine Konföderation von Lehnsgütern.Innovation und Wettbewerb respektieren unsere Silos, unsere Organisationsgrenzen nicht, also müssen wir lernen, diese Barrieren zu überwinden.Wir sind eine Familie von Individuen, die durch eine einzige, gemeinsame Mission vereint sind.Es geht nicht darum, das zu tun, was innerhalb unserer eigenen Organisation bequem ist, es geht darum, aus dieser Komfortzone herauszukommen und Dinge zu tun, die für die Kunden am wichtigsten sind.Für einige Unternehmen ist dies eine Selbstverständlichkeit.Zum Beispiel bekommen es die Tech-Unternehmen, die mit einer Open-Source-Mentalität geboren wurden.Eine Gruppe mag Code und geistiges Eigentum erstellen, aber es ist offen und kann von anderen Gruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens eingesehen und verbessert werden.Ich sage meinen Kollegen, dass sie ein Kundenszenario besitzen müssen, nicht den Code.Unser Code muss vielleicht auf eine Weise für ein kleines Unternehmen und auf eine andere Weise für einen Kunden aus dem öffentlichen Sektor angepasst werden.Wir müssen lernen, auf den Ideen anderer aufzubauen und über Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten, um unseren Kunden das Beste von Microsoft zu bieten - ein einziges Microsoft. Wenn wir ein Wachstumsdenken ausüben, indem wir kundenorientiert, vielfältig und integrativ sind und als One Microsoft handeln, dann leben wir unsere Mission und machen wirklich einen Unterschied in der Welt.Zusammengenommen verkörpern diese Konzepte das Wachstum in der Kultur, die ich bei Microsoft einführen wollte.Ich habe über diese Ideen bei jeder Gelegenheit gesprochen, die sich mir bot.Und ich suchte nach Möglichkeiten, unsere Praktiken und Verhaltensweisen zu ändern, um die Wachstumsmentalität lebendig und real zu machen.Ein Teil des Kulturwandels bestand darin, den Mitarbeitern den nötigen Freiraum zu geben, um ihre eigenen Stimmen und Erfahrungen in die Diskussion einzubringen.Das Letzte, was ich wollte, war, dass die Mitarbeiter die Kultur als "Satyas Sache" betrachten.Ich wollte, dass sie sie als ihre Sache sehen, als Microsofts Sache. Um den Wandel hin zu einer Lernkultur zu fördern, haben wir einen jährlichen Hackathon während unserer OneWeek-Feier ins Leben gerufen, eine Zeit, in der sich alle gleichzeitig auf dem Campus aufhalten, um Kontakte zu knüpfen, zu erfahren, was andere tun, sich inspirieren zu lassen und zusammenzuarbeiten.Der Hack, der auf dem Konzept des Wachstumsdenkens aufbaut, war absolut sinnvoll.In der Subkultur der Computerprogrammierer ist das Hacken eine altehrwürdige Tradition, bei der es darum geht, Grenzen zu umgehen und ein schwieriges Problem oder eine Gelegenheit kreativ zu lösen.In diesem ersten Jahr nahmen mehr als zwölftausend Mitarbeiter aus dreiundachtzig Ländern an mehr als dreitausend Hacks teil, die von der Beendigung des Sexismus in Videospielen über die Verbesserung des Zugangs zu Computern für Menschen mit Behinderungen bis hin zur Verbesserung der Abläufe in der industriellen Lieferkette reichten. Ein Team setzte sich aus Mitarbeitern verschiedener Microsoft-Gruppen aus dem gesamten Unternehmen zusammen.Sie waren daran interessiert, bessere Lernergebnisse für Kinder mit Legasthenie zu erzielen.Der Microsoft-Hackathon wurde zu einer Möglichkeit für Menschen mit Tiefgang und Leidenschaft, die sowohl Produktgruppen wie OneNote und Windows als auch die Forschung umfassen, zusammenzukommen und eine Bewegung zu starten.Sie begannen damit, die Wissenschaft rund um Legasthenie zu erforschen und entschieden sich, ein Problem namens "Visual Crowding" anzugehen.Unter der Leitung eines unserer Software-Ingenieure fand das Team Wege, mehr Platz zwischen den Buchstaben zu lassen, um Wörter besser lesbar zu machen.Aber das war noch nicht alles: Sie fanden auch Wege, um eine immersivere Lesefunktion zu schaffen, mit der Möglichkeit, Text zu markieren und ihn laut vorlesen zu lassen, was das Leseverständnis weiter verbessert.Sie entwickelten ein Tool, das Wörter in Silben zerlegt und das Verb und den Nebensatz hervorhebt.Sie erhielten Rückmeldungen von Schülern und Lehrern.Tatsächlich schrieb uns eine Lehrerin, um uns von den Fortschritten zu berichten, die sie im Klassenzimmer gesehen hatte, auch von einem Jungen mit Legasthenie, der nur sechs Wörter pro Minute lesen konnte.Selbst wenn er eine Verbesserung der Leseflüssigkeit erreichte, konnte er sie nicht aufrechterhalten.Als er begann, die von unserem Team entwickelten Hilfsmittel zu benutzen, sah sie eine sofortige Veränderung.Er war eher bereit, sich an die Aufgaben zu wagen, und seine Leseflüssigkeit stieg sprunghaft an.Er konnte innerhalb weniger Wochen von nur sechs Wörtern pro Minute auf siebenundzwanzig Wörter pro Minute lesen.Ein anderer Schüler verbesserte sich so sehr, dass er in eine höhere Leseklasse versetzt wurde.Heute ist die Funktionalität, die als Hackathon-Projekt begann, in einige unserer wichtigsten Produkte integriert, darunter Word, Outlook und der Edge-Browser. Inzwischen ist der jährliche Growth Hack bei Microsoft zur Tradition geworden.Jedes Jahr bereiten sich Mitarbeiter - Ingenieure, Marketingexperten, alle Berufsgruppen - in ihren Heimatländern auf den einwöchigen Growth Hack vor, so wie sich Studenten auf eine Wissenschaftsmesse vorbereiten: Sie arbeiten in Teams, um Probleme zu hacken, die ihnen am Herzen liegen, und entwickeln dann Präsentationen, mit denen sie die Stimmen ihrer Kollegen gewinnen.Sie versammeln sich in Zelten mit den Namen Hacknado und Codapalooza und verzehren Tausende von Pfund Donuts, Hühnchen, Babykarotten, Energieriegel, Kaffee und gelegentlich Bier, um ihre Kreativität anzuheizen.Programmierer und Analysten verwandeln sich plötzlich in Marktschreier, die ihre Ideen an jeden verkaufen, der ihnen zuhört.Die Reaktionen reichen von höflichen Fragen bis hin zu heftigen Debatten und Herausforderungen.Am Ende werden die von Smartphones gesendeten Stimmen ausgezählt, die Projekte bewertet und die Gewinner gefeiert.Einige wenige Projekte erhalten sogar eine Finanzierung als neue Geschäftsideen. Weil ich dem Kulturwandel bei Microsoft eine so hohe Priorität eingeräumt habe, fragen mich die Leute oft, wie es läuft.Nun, ich nehme an, meine Antwort ist sehr östlich:Wir machen große Fortschritte, aber wir sollten niemals fertig sein.Es ist kein Programm mit einem Start- und Enddatum.Es ist eine Art des Seins.Ehrlich gesagt, bin ich so verdrahtet.Wenn ich von einer Unzulänglichkeit erfahre, ist das ein spannender Moment.Die Person, die mich darauf hinweist, hat mir das Geschenk der Einsicht gemacht.Es geht darum, sich selbst jeden Tag zu hinterfragen:Wo hatte ich heute eine fixe Denkweise?Wo hatte ich ein Growth Mindset? Als CEO bin ich nicht davon ausgenommen, mir diese Fragen stellen zu müssen.Jede meiner geschäftlichen Entscheidungen kann dahingehend überprüft werden, ob sie Microsoft geholfen hat, sich in Richtung der von uns angestrebten Wachstumsmentalität zu bewegen. Fixed-mindset-Entscheidungen sind solche, die die Tendenz verstärken, das zu tun, was wir schon immer getan haben.Wenn wir traditionell eine neue Version von Windows auf den Markt brachten, zahlten die bestehenden Windows-Benutzer für ein Upgrade.Terry Myerson, der Leiter unserer Windows- und Gerätegruppe, hatte die Wachstumsmentalität, für eine gewisse Zeit auf ein kostenloses Verbraucher-Upgrade umzustellen und auf diese Einnahmen zu verzichten.In nur etwas mehr als einem Jahr war es das beliebteste Windows-Upgrade aller Zeiten mit Hunderten von Millionen Nutzern geworden, Tendenz steigend.Wir wollten, dass die Kunden diesen Wechsel machen, um Windows zu lieben und die persönlichsten und sichersten Geräte zu haben. Im Nachhinein betrachtet, haben wir viel von Nokia gelernt, auch wenn es zu einer schmerzhaften Abschreibung der Vermögenswerte führte.Die Übernahme des finnischen Smartphone-Unternehmens führte zwar zu einem zahlenmäßigen Wachstum in Bezug auf Mitarbeiter und Umsatz, aber letztlich gelang uns der Durchbruch im hart umkämpften Mobiltelefongeschäft nicht.Wichtig ist jedoch, dass wir viel darüber gelernt haben, was es bedeutet, Hardware zu entwickeln, zu bauen und zu produzieren. Unsere Akquisition des schwedischen Unternehmens Mojang und seines Videospiels Minecraft stand ebenfalls für eine Wachstumsmentalität, denn sie schuf neue Energie und neues Engagement für unsere Mobil- und Cloud-Technologien, und sie würde neue Möglichkeiten im Bereich der Bildungssoftware eröffnen. Die Geschichte, wie es zur Übernahme von Minecraft kam, veranschaulicht einige der Schlüsselqualitäten einer Wachstumsmentalität, einschließlich der Bereitschaft, Einzelpersonen zu befähigen und von ihnen zu lernen, die über Einsichten und Leidenschaft verfügen, von denen der Rest des Unternehmens lernen muss.In diesem Fall war diese Person Phil Spencer, der Leiter von Xbox.Phil verstand, dass wir die attraktivste Plattform der Welt für Gamer sein mussten, und er wusste, dass Minecraft eine engagierte und gigantische Community von Spielern hatte, die in diesem virtuellen Lego-ähnlichen Videospiel neue Welten erfanden und bauten. Es ist das seltene Videospiel, das ins Klassenzimmer eingeladen wird, und Minecraft ist nicht nur eingeladen, sondern erwünscht.Lehrer lieben die Art und Weise, wie es zum Bauen, zur Zusammenarbeit und zur Erkundung anregt.Es ist eine Art 3D-Sandkasten.Wenn der Lehrplan im Klassenzimmer den Bau eines Fluss-Ökosystems mit Sümpfen vorsieht, kann Minecraft das leisten.Wenn der Fluss fließen soll, kann die Minecraft-Logikfunktion dies ermöglichen.Es lehrt digitale Bürgerschaft, weil es Multiplayer ist.Zwölf Schüler in einem Klassenzimmer können aufgefordert werden, ein Haus zu bauen, und innerhalb weniger Minuten bilden sie Teams und machen sich an die Arbeit - ein Modell für den Arbeitsplatz der Zukunft. Phil und sein Team bauten eine großartige Beziehung zu dem schwedischen Spielestudio auf und schafften es, die Minecraft-Franchise auf mehrere Geräte zu erweitern, darunter Mobilgeräte und Konsolen.Zu Beginn von Microsofts Beziehung zu Mojang, bevor ich CEO wurde, bot Phil die Möglichkeit, Minecraft zu kaufen, aber Phils damaliger Chef entschied sich, nicht weiterzumachen.Für einige hätte eine solch sichtbare, hochrangige Ablehnung vernichtend sein können, aber Phil hat nicht aufgegeben.Er wusste, dass dieses geliebte Spiel an einen Ort gehörte, an dem es sich weiter entwickeln und gedeihen konnte.Er wusste auch, dass die Einbindung von Minecraft in unser Ökosystem für Microsoft zu einer tieferen Bindung an die nächste Generation von Spielern führen würde.Er wusste, dass unsere Cloud dabei helfen könnte, es zu skalieren, um jeden Winkel des Globus zu erreichen. Phil pflegte eine großartige Beziehung zu Mojang, baute weiterhin Vertrauen auf und eines Tages bekam Phils Team eine SMS, dass das Unternehmen wieder zum Verkauf stand.Sie hätten zu jedem unserer Konkurrenten gehen können, um einen Deal zu machen, aber sie kamen zurück zu uns.Phil war gerade erst Chef von Xbox geworden, und ich war neu in meiner Rolle als CEO.Er brachte den Deal zu mir, um ihn noch einmal zu überdenken.Ich war der Meinung, dass wir die inhärenten Stärken von Microsoft in das Produkt einbringen und gleichzeitig die Integrität und Kreativität der kleinen Indie-Gruppe, die es erfunden hatte, bewahren konnten.Wir drückten den Abzug für eine 2,5 Milliarden Dollar Übernahme.Heute ist Minecraft eines der meistverkauften Spiele aller Zeiten auf dem PC, der Xbox und dem Handy.Es hat ein enormes und dauerhaftes Engagement der Spieler.Bill Gates und Steve Ballmer, die bei der Präsentation des Deals noch im Vorstand saßen, lachten später und sagten, sie hätten sich anfangs am Kopf gekratzt und die Weisheit des Schachzugs nicht verstanden.Jetzt haben wir es alle verstanden. Das ist ein Wachstumsdenken, und es unterstreicht das individuelle Empowerment - was eine Person oder ein Team gegen alle Widrigkeiten tun kann. Auch wenn ich Fragen von Außenstehenden, wie der Kulturwandel verläuft, zwiespältig gegenüberstehe, ist es leicht zu erkennen, dass sich innerhalb von Microsoft eine spürbare Veränderung vollzieht.Wenn Sie die Kultur innerhalb eines Softwareunternehmens verstehen wollen, kommen Sie zu einem Meeting, an dem Ingenieure aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens teilnehmen.Das sind sehr kluge Leute, die leidenschaftlich gerne großartige Produkte entwickeln.Aber haben sie ein Gespür dafür, was die Kunden brauchen und wollen?Beziehen sie unterschiedliche Meinungen und Fähigkeiten beim Schreiben von Code mit ein?Und verhalten sie sich so, als wären sie im selben Team, auch wenn sie in verschiedenen Gruppen arbeiten?Antworten auf Fragen wie diese dienen als großartiges Barometer für die Kultur, die wir brauchen.Wachstumsorientiertes Denken.Kundenorientiert.Vielfältig und inklusiv.Ein Unternehmen. Ich erinnere mich an ein Treffen von Top-Ingenieuren aus ganz Microsoft im Jahr 2012.Es handelte sich um eine Reihe von WHiPS, kurz für WindowsHigh-Powered Summits, die als Gelegenheit zur Verbesserung von Produkten und zur Lösung von Problemen gedacht waren, die auf der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Codebasen beruhen.Es herrschte ein hohes Maß an Eigenverantwortung und eine Menge Stolz.Aber zu meiner Bestürzung artete das Treffen in eine Meckersitzung aus.Ein Entwickler argumentierte, dass er etwas in der Windows-Codebasis behoben hatte, das bei einem Problem helfen würde, das Kunden in einer Anwendung entdeckt hatten, die unter Windows lief.Obwohl er es behoben hatte, akzeptierten die Windows Entwickler seinen neuen Code nicht, oder "checkten" ihn nicht ein.Die Diskussion entwickelte sich schnell zu einem Streit und dann zu Beschimpfungen.Das war nicht die Kultur, nach der wir suchen. Als ich ein paar Jahre später an einer anderen WHiPS teilnahm, hörte ich eine ganz andere Unterhaltung.Ein Entwickler verkündete, dass er eine Möglichkeit gefunden hatte, ein bewegtes Bild zu erfassen oder einen Screenshot davon zu machen - eine große Verbesserung gegenüber unserem bestehenden "Snipping"-Tool, das nur in der Lage war, ein statisches Bild zu erfassen.Ein kleines Stück Code, das für einen Designer oder Redakteur einen großen Unterschied macht. 2012 war seine Lösung allerdings noch nicht in den Windows-Code integriert worden.Mit einem Growth Mindset ist das aber eine wichtige Klarstellung. Terry Myerson, der Chef von Windows, schaltete sich in das Gespräch ein, bevor die Streitereien und Schuldzuweisungen beginnen konnten."Schicken Sie den Fix noch einmal und wir kümmern uns darum." Schon 2012 war die Energie für einen Kulturwandel da gewesen, aber wir mussten einen Kanal für den Wandel schaffen.Wir mussten den Damm brechen und den Wandel fließen lassen.Das hat jetzt begonnen. Der Schlüssel zum Kulturwandel war die Befähigung des Einzelnen.Wir unterschätzen manchmal, was jeder einzelne von uns tun kann, um Dinge zu erreichen, und überschätzen, was andere für uns tun müssen.Wir mussten aus der Denkweise herauskommen, in der wir annehmen, dass andere mehr Macht über uns haben als wir selbst.Ich ärgerte mich einmal während einer Mitarbeiterbefragung, als mich jemand fragte: "Warum kann ich ein Dokument nicht von meinem Mobiltelefon aus drucken?"Ich sagte ihm höflich: "Machen Sie es.Sie haben die volle Autorität." Ein anderes Mal beschwerten sich die Mitglieder einer Chat-Gruppe auf Yammer, unserem unternehmenseigenen Social-Media-Dienst für interne Unterhaltungen, dass die Leute halb verbrauchte Milchtüten im Kühlschrank des Büros zurückließen.Anscheinend öffneten die Leute einen frischen Acht-Unzen-Behälter mit Milch, schütteten etwas in ihren Kaffee oder Tee und ließen ihn dann auf dem Tresen stehen, weil sie dachten, dass andere ihn aufessen würden.Aber niemand möchte einen persönlichen Milchbehälter benutzen, der von jemand anderem geöffnet wurde und anfängt, sauer zu werden.Es flog auf Yammer auf, und ich nutzte eine meiner Videobotschaften an die Mitarbeiter, um mich darüber lustig zu machen, indem ich es als humorvolles Beispiel für eine fixe Denkweise präsentierte. Kulturwandel ist schwer.Er kann schmerzhaft sein.Die grundlegende Quelle des Widerstands gegen Veränderungen ist die Angst vor dem Unbekannten.Wirklich große Fragen, auf die es keine sicheren Antworten gibt, können beängstigend sein. Betrachten Sie eine der Fragen, die wir uns ständig stellen:Was ist die Computing-Plattform der Zukunft?Windows ist seit Jahrzehnten die PC-Plattform der Wahl, aber jetzt stellen wir uns eine neue Ära vor.Die Cloud und die damit verbundenen multisensorischen und geräteübergreifenden Erfahrungen werden neue Computer und ein neues Computing ermöglichen, das auf die Anwesenheit des Menschen und seine individuellen Vorlieben eingeht.Wir arbeiten hart daran, das ultimative Computing-Erlebnis zu schaffen, das Mixed Reality, künstliche Intelligenz und Quantencomputing miteinander verbindet.Welche dieser Technologien wird die Computerwelt im Jahr 2050 dominieren - oder wird es einen neuen Durchbruch geben, der derzeit noch nicht absehbar ist? Jedem, der behauptet, er könne die zukünftige Entwicklung der Technik genau vorhersagen, ist nicht zu trauen.Ein Wachstumsdenken ermöglicht es Ihnen jedoch, Unwägbarkeiten besser zu antizipieren und darauf zu reagieren.Die Angst vor dem Unbekannten kann Sie in eine Million Richtungen schicken, und manchmal endet sie einfach in Trägheit.Wir müssen bereit sein, uns in die Ungewissheit hineinzuversetzen, Risiken einzugehen und schnell zu handeln, wenn wir Fehler machen, denn wir müssen erkennen, dass Scheitern auf dem Weg zur Meisterschaft vorkommt.Manchmal fühlt es sich an wie ein Vogel, der fliegen lernt.Man flattert eine Weile herum, und dann fliegt man herum.Fliegen lernen ist nicht schön, aber fliegen schon. Wenn Sie sehen wollen, wie das Herumflattern aussieht, suchen Sie nach mir und Karma.Es ist ein Herbsttag in Phoenix, Arizona, und ich nehme an der Grace Hopper Celebration of Women in Computing teil, der weltweit größten Versammlung von Technologinnen.Diversität und Inklusion sind eine grundlegende Strategie, um die Kultur zu schaffen, die wir brauchen und wollen, aber als Unternehmen und als Branche haben wir viel zu wenig erreicht.Einem Bericht zufolge waren im Jahr 2015 in den USA 57 Prozent der professionellen Berufe von Frauen besetzt, aber nur 25 Prozent der professionellen Computerberufe.Als Leiter eines Unternehmens, Ehemann und Vater von zwei jungen Frauen sehe ich dieses Versäumnis, Frauen für den Computerbereich zu gewinnen und zu halten, als schlechtes Geschäft an, und es ist falsch.Umso verwirrender, um nicht zu sagen peinlich, ist das, was ich an diesem Tag in Phoenix gesagt habe.Zu Beginn meines Auftritts gab es lauten Beifall, als ich sagte, dass wir uns nicht mit angebotsorientierten Ausreden zufrieden geben können.Das eigentliche Problem ist, wie wir mehr Frauen in die Organisation bekommen.Aber gegen Ende meines Interviews auf der Bühne fragte mich Dr. Maria Klawe, eine Computerwissenschaftlerin, Präsidentin des Harvey Mudd College und ehemaliges Vorstandsmitglied von Microsoft, welchen Rat ich für Frauen hätte, die eine Gehaltserhöhung anstreben und sich nicht trauen zu fragen.Das ist eine großartige Frage, denn wir wissen, dass Frauen die Branche verlassen, wenn sie nicht richtig anerkannt und belohnt werden.Ich wünschte nur, meine Antwort wäre großartig gewesen.War sie aber nicht.Ich hielt einen Moment inne und erinnerte mich an einen früheren Präsidenten von Microsoft, der mir einmal gesagt hatte, dass Personalsysteme langfristig effizient, aber kurzfristig ineffizient sind, das heißt, dass man im Laufe der Zeit für hervorragende Arbeit belohnt und anerkannt wird, aber nicht immer in Echtzeit."Es geht nicht wirklich darum, nach einer Gehaltserhöhung zu fragen, sondern zu wissen und darauf zu vertrauen, dass das System einem im Laufe der Zeit die richtigen Gehaltserhöhungen gibt", antwortete ich."Und das könnte eine der zusätzlichen Superkräfte sein, die Frauen haben, die nicht nach einer Gehaltserhöhung fragen, denn das ist gutes Karma.Es kommt zurück.Langfristige Effizienz löst es."Dr. Klawe, den ich sehr schätze, schob freundlich zurück."Das ist eines der wenigen Dinge, bei denen ich Ihnen nicht zustimme", was ihr vereinzelten Applaus aus dem Publikum einbrachte.Sie nutzte dies als einen lehrreichen Moment, indem sie ihre Kommentare an die Frauen im Publikum richtete, mir aber eindeutig eine Lektion erteilte, die ich nicht vergessen werde.Sie erzählte die Geschichte von einer Zeit, als sie gefragt wurde, wie viel Lohn ausreichend wäre, und sie sagte einfach, was immer fair ist.Da sie nicht für sich selbst eintrat, bekam sie nicht, was fair war.Nachdem sie diese Lektion auf die harte Tour gelernt hatte, ermutigte sie die Zuhörer, ihre Hausaufgaben zu machen und zu wissen, was das richtige Gehalt ist.Danach umarmten wir uns und verließen die Bühne unter warmem Applaus.Aber der Schaden war angerichtet.Die Kritik, verdient und bissig, kam schnell über die sozialen Medien und die internationale Radio-, TV- und Zeitungsberichterstattung. Mein Stabschef las mir süffisant einen Tweet vor, der den Moment festhielt: "Ich hoffe, Satyas Kommunikationsbeauftragter ist eine Frau und bittet gerade um eine Gehaltserhöhung."
Kapitel 5: Freunde oder Freunderln?
Es gab ein hörbares Aufatmen und mehr als nur ein vereinzeltes Kichern im Auditorium, als ich in meine Anzugsjacke griff und ein iPhone herauszog.Niemand in der jüngeren Vergangenheit hatte einen Microsoft-CEO gesehen, der ein Apple-Produkt vorführte.Schon gar nicht auf einer Vertriebskonferenz eines Konkurrenten. "Das ist ein ziemlich einzigartiges iPhone", sagte ich den Teilnehmern der jährlichen Marketingveranstaltung von Salesforce, als sich die Menge beruhigte.Salesforce ist sowohl Konkurrent als auch Partner von Microsoft bei Online-Diensten."Ich nenne es gerne das iPhone Pro, weil es die gesamte Microsoftsoftware und alle Anwendungen darauf hat." Auf dem riesigen Bildschirm hinter mir erschien eine Nahaufnahme des Telefons.Nach und nach blinkten die App-Symbole auf - iPhone-Versionen von Microsoft-Klassikern wie Outlook, Skype, Word, Excel und PowerPoint sowie neuere mobile Anwendungen wie Dynamics, OneNote, OneDrive, Sway und Power BI.Die Menge brach in Applaus aus. Zu sehen, wie ich Microsoft-Software auf einem iPhone vorführe, das von Apple, einem unserer härtesten und langjährigsten Konkurrenten, entwickelt und gebaut wurde, war überraschend und sogar erfrischend.Microsoft gegen Apple ist eine so prominente und sogar streitbare Rivalität, dass die Leute vergessen, dass wir seit 1982 Software für den Mac entwickeln.Heute ist es eine meiner obersten Prioritäten, dafür zu sorgen, dass unsere Milliarden Kunden, egal welches Telefon oder welche Plattform sie nutzen, ihre Bedürfnisse erfüllt bekommen, damit wir weiter wachsen können.Um das zu erreichen, müssen wir manchmal das Kriegsbeil mit alten Rivalen begraben, überraschende neue Partnerschaften eingehen und langjährige Beziehungen wiederbeleben.Im Laufe der Jahre haben wir die Reife entwickelt, uns mehr auf die Kundenbedürfnisse einzulassen und so zu lernen, nebeneinander zu bestehen und zu konkurrieren. Im vorherigen Kapitel habe ich über die Bedeutung des Aufbaus der richtigen Kultur geschrieben.Gesunde Partnerschaften - oft schwierig, aber immer zum gegenseitigen Vorteil - sind das natürliche und dringend benötigte Produkt der Kultur, die wir aufbauen.Steve Ballmer half, dies mit seinen drei Cs zu verstehen.Stellen Sie sich eine Zielscheibe mit drei konzentrischen Ringen vor.Der äußere Ring ist das Konzept.Microsoft, Apple oder Amazon mögen eine aufregende Produktidee haben, aber ist das genug?Ein Unternehmen hat vielleicht eine konzeptionelle Vision - einen Traum oder eine Vorstellung voller neuer Ideen und neuer Ansätze, aber haben sie auch das, was im zweiten Ring steht: Fähigkeiten?Verfügen sie über die technischen und gestalterischen Fähigkeiten, die erforderlich sind, um dieses Konzept tatsächlich allein zu realisieren?Und schließlich, der Volltreffer, ist eine Kultur, die neue Konzepte und neue Fähigkeiten annimmt und nicht abwürgt.Das ist es, was man braucht, um innovationsfördernde und kundenfreundliche Produkte aufzubauen und aufrechtzuerhalten - intelligente Partnerschaften.Konzepte sind besser und Fähigkeiten umfassender, wenn die Kultur Partner an den Tisch einlädt.Zwei oder mehr Köpfe sind wirklich besser als einer. Vor ein paar Jahren hatte Apple ein Konzept, von dem sie glaubten, dass es von einer erneuten Partnerschaft mit unseren Fähigkeiten und unserer Kultur profitieren würde.Kurz nachdem ich CEO wurde, entschied ich, dass wir Office überall hinbringen mussten, einschließlich iOS und Android.Wir hatten diese Versionen schon seit einiger Zeit in Arbeit und warteten nur auf den richtigen Moment für die Einführung.Ich wollte sowohl intern als auch extern unmissverständlich erklären, dass die Strategie darin bestehen würde, unsere Innovationsagenda auf die Bedürfnisse der Benutzer und nicht nur auf ihr Gerät auszurichten.Wir kündigten im März 2014 an, dass wir Office auf iOS bringen würden, zwei Monate nach meinem Amtsantritt. Bald darauf schickte Apple eine kryptische Notiz an unser Office-Team, in der ein Ingenieur gebeten wurde, eine Geheimhaltungsvereinbarung zu unterschreiben und zu einem Meeting nach Cupertino zu kommen.Nach ein paar Meetings wurde klar, dass Apple wollte, dass Microsoft mit ihnen zusammenarbeitet, um Office 365 für ihr neues iPad Pro zu optimieren.Apple sagte uns, dass sie das Gefühl hatten, dass es bei Microsoft eine neue Offenheit gab.Sie vertrauten uns und wollten, dass wir Teil ihres Launch-Events werden. Es gab intern leidenschaftliche Debatten darüber, ob dies eine gute Idee sei.Zunächst fühlten sich einige Produktlinienleiter innerhalb von Microsoft unwohl bei der Partnerschaft mit ihrem Konkurrenten; ich habe definitiv einige Widerstände hinter verschlossenen Türen gehört.Eine Möglichkeit, diese Logik zu erklären, ist der Rückgriff auf die Spieltheorie, die mathematische Modelle verwendet, um Kooperation und Konflikt zu erklären.Partnerschaften werden zu oft als Nullsummenspiel gesehen - was immer ein Teilnehmer gewinnt, verliert der andere.Ich sehe das nicht so.Wenn es richtig gemacht wird, wird der Kuchen für alle größer - für die Kunden, aber auch für jeden der Partner.Letztendlich war man sich einig, dass diese Partnerschaft mit Apple dazu beitragen würde, den Wert von Office für jeden verfügbar zu machen, und dass Apple sich dazu verpflichten würde, auf seinem iOS die großartigen Möglichkeiten von Office zu zeigen, was Microsoft als Top-Entwickler für Apple weiter festigen würde. Am Tag der Markteinführung stichelte Apples Senior Vice President for Worldwide Marketing, Phil Schiller, das Publikum an, als er die nächste Demo bei der Vorstellung des iPad Pro aufbaute."Wir hatten das Glück, einige Entwickler zu haben, die mit uns an professioneller Produktivität gearbeitet haben.Wer kennt sich mit Produktivität besser aus als Microsoft?" Nervöses Gelächter erfüllte den Raum. "Ja, diese Jungs kennen sich mit Produktivität aus." Kirk Koenigsbauer, der Leiter des Office-Marketings, betrat die Bühne und verkündete, dass wir mehr denn je großartige Arbeit für das iPad leisten. Aber der Werbewert der Zusammenarbeit mit alten Konkurrenten stand weit unten auf meiner Liste der Beweggründe, sie zu verfolgen.Sicher, die Leute hören gerne, wenn sich Konkurrenten vertragen.Für mich muss es bei Partnerschaften - insbesondere mit Wettbewerbern - darum gehen, das Kerngeschäft eines Unternehmens zu stärken, bei dem es letztlich darum geht, einen zusätzlichen Wert für den Kunden zu schaffen.Für ein Plattformunternehmen bedeutet das, neue Dinge mit Wettbewerbern zu tun, die einen Mehrwert für eine der Plattformen darstellen. Manchmal bedeutet das, mit alten Konkurrenten zu arbeiten und manchmal bedeutet es, überraschende neue Partnerschaften zu schmieden.Wir arbeiten zum Beispiel mit Google zusammen, um Office auf deren Android-Plattform zu ermöglichen.Wir arbeiten mit Facebook zusammen, um alle ihre Anwendungen universell auf Windows-Produkten funktionieren zu lassen, und wir helfen ihnen dabei, unsere Minecraft-Spielanwendungen auf ihrer Oculus Rift zum Laufen zu bringen, einem Virtual-Reality-Gerät, das mit unserer eigenen HoloLens um Aufmerksamkeit konkurriert.In ähnlicher Weise arbeiten wir mit Apple zusammen, um Kunden eine bessere Verwaltung ihrer iPhones innerhalb eines Unternehmens zu ermöglichen.Und wir arbeiten mit Red Hat zusammen, einer Linux-Plattform, die mit Windows konkurriert, damit Unternehmen, die auf Red Hat aufbauen, unsere Azure-Cloud nutzen können, um global zu skalieren, indem sie von unseren Investitionen in lokale Rechenzentren auf der ganzen Welt profitieren.Unsere Partnerschaft mit Red Hat mag für einige nicht so überraschend sein wie unsere Zusammenarbeit mit Apple und Google, aber als ich auf der Bühne mit einer Folie über der Schulter stand, auf der "Microsoft ♥ Linux" verkündet wurde, kam ein Analyst zu dem Schluss, dass die Hölle zugefroren sein muss. Partnerschaften wie diese können, manchmal auf unangenehme Weise, mit Konkurrenten in bestimmten Produkt- oder Servicekategorien bestehen.Im Cloud-Markt konkurrieren wir heftig mit Amazon, das ist unstrittig.Aber warum können Microsoft und Amazon nicht in anderen Bereichen zusammenarbeiten?Bing steuert zum Beispiel die Suchfunktion auf Amazon Fire-Tablets. Wir müssen der Realität ins Auge sehen.Wenn wir ein großartiges Produkt wie Bing, Office oder Cortana haben, aber jemand anderes eine starke Marktposition mit seinem Dienst oder Gerät geschaffen hat, können wir nicht einfach an der Seitenlinie sitzen.Wir müssen intelligente Wege finden, um Partnerschaften einzugehen, damit unsere Produkte auf den beliebten Plattformen des jeweils anderen verfügbar werden können. In der heutigen Ära der digitalen Transformation ist jede Organisation und jede Branche ein potenzieller Partner.Nehmen Sie die Taxi- und Unterhaltungsbranche.Neunzig Prozent der Uber-Fahrer warten weniger als zehn Minuten auf einen Fahrer, verglichen mit 37 Prozent der Taxifahrer.Netflix kostet seine Zuschauer 0,21 Dollar pro Stunde Unterhaltung, verglichen mit 1,61 Dollar pro Stunde mit dem alten Blockbustervideothekenmodell.Dies sind einige der öffentlichkeitswirksamsten Beispiele für die digitale Transformation, aber sie findet in jeder Branche statt.Wir schätzen den Wert dieser Transformationen im kommenden Jahrzehnt auf etwa 2 Billionen US-Dollar. Unternehmen konzentrieren sich darauf, sicherzustellen, dass sie relevant und wettbewerbsfähig bleiben, indem sie diese Transformation annehmen.Und wir wollen, dass Microsoft ihr Partner ist.Um dies zu erreichen, gibt es vier Initiativen, die jedes Unternehmen zur Priorität machen muss.Die erste ist die Einbindung ihrer Kunden durch die Nutzung von Daten, um das Kundenerlebnis zu verbessern.Zweitens müssen sie ihre eigenen Mitarbeiter befähigen, indem sie eine größere und mobilere Produktivität und Zusammenarbeit in der neuen digitalen Arbeitswelt ermöglichen.Drittens müssen sie ihre Abläufe optimieren, indem sie Geschäftsprozesse in den Bereichen Vertrieb, Betrieb und Finanzen automatisieren und vereinfachen.Viertens: Sie müssen ihre Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle transformieren. Jedes Unternehmen wird zu einem digitalen Unternehmen, und dieser Prozess beginnt damit, dass sie ihre Produkte mit Intelligenz ausstatten.Experten schätzen, dass bis 2020 zwischen 20 und 50 Milliarden "vernetzte Dinge" im Einsatz sein werden, was eine große Chance für Unternehmen darstellt, ihre eigene digitale Transformation voranzutreiben.GE hat sich mit seiner Predix-Plattform zu einem vollwertigen digitalen Unternehmen entwickelt, das mit Microsoft zusammenarbeitet, um Industrieanlagen zu vernetzen, Daten von diesen Maschinen zu analysieren und Erkenntnisse in Echtzeit zu liefern.Toyota hat eine Abteilung für vernetzte Autos, die ihre Autos und Lastwagen in die nächste Generation digitaler Fahrzeuge verwandelt hat - mit digitalen Plattformen, die es Autos ermöglichen, mit anderen Autos und sogar mit der Infrastruktur der Stadt zu kommunizieren.Rolls-Royce entwirft seine Motoren als Big-Data-Plattformen, um Ausfälle vorherzusagen und Pannen zu minimieren. Unser Schwerpunkt auf strategischen Partnerschaften ist nicht wirklich neu.Es ist eigentlich ein weiteres Beispiel dafür, wie wir die Seele von Microsoft wiederentdeckt haben.Wenn ich mir unsere Gründer anschaue, dann sah Paul Allen ganz klar die Macht der neuen Computer und Bill Gates die Macht der Software.Gemeinsam waren sie in der Lage, Magie zu erschaffen und, was noch wichtiger ist, die Computertechnik zu demokratisieren.Ich frage mich manchmal:WennBill und Paul mit Microsoft keinen Erfolg gehabt hätten, wie sähe die Welt dann aus?Hätten wir unabhängige Hardware-Hersteller, unabhängige Software-Anbieter, Systemintegratoren und andere?Unser ursprüngliches Geschäftsmodell basierte auf einem Ökosystem von Partnern - unabhängigen Softwareentwicklern wie Adobe und Autodesk, Videospielherstellern wie EA Sports, Hardwareherstellern wie Dell, HP und Lenovo und Einzelhändlern wie Best Buy.Ich glaube nicht, dass es Google ohne den PC-Browser gegeben hätte.Microsoft ermöglichte es Google, eine Symbolleiste für den Internet Explorer zu erstellen, wodurch die Google-Dienste besser sichtbar und zugänglich wurden.Als Ergebnis dieser und anderer Partnerschaften haben Microsoft und der PC dazu beigetragen, eine Reihe von Milliarden-Dollar-Firmen zu gründen - und Microsoft hat dabei Millionen von zusätzlichen Kunden gewonnen. Als ich CEO wurde, hatte ich das Gefühl, dass wir vergessen hatten, dass unser Talent für Partnerschaften ein Schlüssel zu dem war, was uns groß gemacht hat.So etwas kann jedem großen Unternehmen passieren.Erfolg kann dazu führen, dass Menschen die Gewohnheiten verlernen, die sie überhaupt erst erfolgreich gemacht haben.Wir wussten, dass wir unsere Partnerschaftsmuskeln neu trainieren mussten.Wir mussten unsere Branche neu betrachten und Wege finden, unseren Kunden einen Mehrwert zu bieten, egal ob sie ein Apple-Gerät, eine Linux-Plattform oder ein Adobe-Produkt verwenden. Glücklicherweise ist dieser Instinkt Teil meiner DNA.Bei meinem allerersten Job bei Microsoft im Jahr 1992 drehte sich alles um Partnerschaften.Wir entwickeltenWindows NT, ein 32-Bit-Betriebssystem.Aber die meisten Backend-Anwendungen, die wir benötigten, um lebensfähig zu werden, waren für Unix-basierte Minicomputer entwickelt worden, nicht für Windows.Und so bestand meine Aufgabe als junger technischer Evangelist für Windows NT darin, diese Anwendungen auf die PC-Architektur zu übertragen.Da es Microsoft an Glaubwürdigkeit als ernstzunehmender Akteur im Unternehmensbereich mangelte, musste es eine Menge harter Arbeit leisten, um überhaupt berücksichtigt zu werden.Wir erstellten Prototypen von Anwendungen für unsere PC-Plattform und brachten sie dann zu Kunden in der Fertigung, im Einzelhandel und im Gesundheitswesen, um ihnen zu zeigen, dass ihre großen, robusten Minicomputer-Anwendungen genauso gut auf einem PC laufen konnten - vielleicht sogar besser.Sie waren überrascht, dass ihre geschäftskritischen Anwendungen mit einer grafischen Benutzeroberfläche auf einem Gerät funktionierten, das sie für ein Spielzeug gehalten hatten. Ich kann mich noch genau an einen unserer ersten Design-Siege erinnern.Im Einzelhandel sind Point-of-Sales-Geräte allgegenwärtig und ein lukrativer Markt für Technologie.Aber es gab keinen Softwarestandard, der sicherstellte, dass die Registrierkasse, der Scanner und andere Peripheriegeräte des Einzelhandels mit den Backend-Systemen für Buchhaltung und Inventarisierung zusammenarbeiten würden.Also schrieben meine Kollegen und ich die Standards und Spezifikationen, die es Windows ermöglichten, in den Point-of-Sales-Markt einzutreten.Wir begannen mit nichts, bauten aber ein großes Unternehmen auf. Natürlich hat die Zusammenarbeit mit Partnern ihre Herausforderungen, selbst mit langjährigen Partnern.Manchmal müssen wir alte Beziehungen wiederbeleben. Nehmen Sie zum Beispiel Dell, das im Laufe der Jahre Hunderte von Millionen Windows-Computer ausgeliefert hat.Als Microsoft 2012 beschloss, erstmals eine eigene Hardware-Linie, die Surface-Serie, zu entwerfen und zu produzieren, wandelten wir uns von einem reinen Partner zu etwas Unklarerem - einem Partner und einem direkten Konkurrenten.Um die Dinge noch undurchsichtiger zu machen, nahm Dell eines von Microsofts geliebten Geschäftsfeldern ins Visier und kaufte EMC, einen führenden Hersteller von Cloud-Technologien.Es bleibt eine der größten Technologieübernahmen der Geschichte.Dennoch arbeiteten Dell und Microsoft weiterhin in Bereichen zusammen, die für beide Seiten von Vorteil waren, wie z. B. die Lizenzierung von Windows für die Laptops von Dell und der Verkauf von Microsoft Surface-Produkten über die riesige globale Vertriebsorganisation von Dell, HP und anderen Unternehmen, die die Popularität von Surface erkannten und begannen, ihre eigene neue Linie von Zwei-in-Eins-Computern zu entwickeln. Aber die Fachpresse fragte sich, ob die lebenslange Partnerschaft zwischen unseren beiden Unternehmen in den Seilen hing.Kurz nachdem ich CEO geworden war, nahm ich zusammen mit Michael Dell an seinem jährlichen Strategietag in Austin, Texas, teil, um die Fragen der Presse und der Aktienanalysten zu beantworten.Im Jahr 2015, kurz nach der EMC-Fusion, bat eine verwirrte Emily Chang von Bloomberg News Michael und mich, unsere Beziehung zu beschreiben:"Are you friends?Seid ihr Freindinnen?"Es ist eine einfache Frage, und ich habe eine einfache Antwort gegeben:"Wir sind langjährige Freunde, die um viele der gleichen Kunden konkurrieren und diese bedienen."Aber die wirkliche Antwort erfordert eine tiefer gehende Beschreibung. In den 1990er Jahren hatte Microsoft den Ruf, ein harter Partner zu sein, um es gelinde auszudrücken.Dokumente und Zeugenaussagen im Kartellverfahren des US-Justizministeriums gegen Microsoft (ganz zu schweigen von Zeitungsberichten und Büchern) waren gefüllt mit oft erschütternden Geschichten über ein Unternehmen, das sich schnell bewegte, hart konkurrierte und viele Partner verärgerte.Die Regierung hat gehandelt, die Wettbewerbslandschaft hat sich verschoben, und jetzt sind unsere Mission und unsere Kultur anders.Ein Unternehmen, das einst die Konkurrenz vernichten wollte, konzentriert sich jetzt darauf, geschäftliches Wachstum zu erzielen, indem es jeden auf dem Planeten befähigt. Ich war Teil des umtriebigen Microsoft der 1990er Jahre, aber ich war nicht persönlich in den Kartellfall verwickelt.Tatsächlich bettelte ich damals um Kunden und Partner, um mit uns an unserem jungen Servergeschäft zu arbeiten, eine Aufgabe, die eher eine Haltung der Demut als eine der Hybris erforderte.Eine Lektion, die ich aus dem Kartellverfahren gelernt habe (es gab viele Lektionen), war, hart zu konkurrieren und dann die Möglichkeiten, die wir für alle schaffen, gleichermaßen zu feiern.Es ist kein Nullsummenspiel. Das habe ich mir zu Herzen genommen.Google ist heute ein dominantes Unternehmen in unserer Branche.Jahrelang haben wir auf dem Markt miteinander konkurriert, während wir uns gleichzeitig durch ständige Beschwerden bei den Regulierungsbehörden in den Vereinigten Staaten und im Ausland bekriegt haben.Als CEO habe ich beschlossen, diese Strategie zu ändern, weil ich der Meinung war, dass es an der Zeit war, unsere regulatorischen Kämpfe zu beenden und unsere gesamte Energie auf den Wettbewerb um Kunden in der Cloud zu konzentrieren.Sundar Pichai, der CEO von Google, ist ein Mitbewerber, den ich auch als Freund betrachte.Nach einer Reihe von sehr produktiven Diskussionen und durchdachten Verhandlungen zwischen unseren beiden Unternehmen, die von Brad Smith, Microsofts President und Chief Legal Officer, geleitet wurden, überraschten Sundar und ich Beobachter der Rivalität mit einer gemeinsamen Erklärung:"Unsere Unternehmen konkurrieren heftig, aber wir wollen dies auf der Grundlage der Vorzüge unserer Produkte tun, nicht in Gerichtsverfahren." Bei der Durchsetzung dieser veränderten Haltung hat mir die einfache Tatsache geholfen, dass ich ein frisches Gesicht, ein neues Blut bin.Ohne den Ballast der Vergangenheit fällt es mir leichter, alte Mauern des Misstrauens niederzureißen.Aber wird es genug sein? * * * Zu Beginn meiner Amtszeit als CEO beschloss ich, mit Peggy Johnson zu sprechen, die bei Qualcomm, einem Unternehmen für Halbleiter und drahtlose Telekommunikation mit Sitz in San Diego, hervorragende Arbeit bei der Verwaltung von Partnerschaften und der Geschäftsentwicklung geleistet hatte.Ich rief sie an einem Samstagnachmittag in ihrem Haus in der Nähe von San Diego an und fragte sie, ob sie einen Wechsel zu Microsoft in Betracht ziehen würde.Ich merkte, dass sie skeptisch war und sich sogar ein wenig unloyal fühlte, als sie das Gespräch führte.Es gelang mir, Peggy zu überreden, sich mit mir zum Abendessen im Silicon Valley zu treffen. Als wir das Four Seasons Hotel betraten, erkannten mich einige Leute und drehten sich neugierig um. Wir setzten uns an einen ruhigen Tisch und sprachen bald aufgeregt über Ambient Intelligence - die Vorstellung, dass immer mehr Objekte in unseren Häusern, Büros und anderen Räumen automatisch unsere menschliche Anwesenheit erkennen und auf unsere Vorlieben reagieren werden.Um diese digitale Transformation erfolgreich anzuführen, würde Microsoft neue, unkonventionelle und überraschende Partnerschaften, Investitionen und Übernahmen benötigen.Ich spürte, dass auch Peggy von dieser Vision angetan war.Später erfuhr ich, dass sie ihren Mann unmittelbar nach unserem Essen angerufen hatte, um ihn davon zu überzeugen, dass Redmond, Washington, ihre Zukunft war.Sie hatte den Job und die Richtung, um dabei zu helfen, "das Silicon Valley zu unserem besten Freund zu machen." Peggys Leichtigkeit, Bescheidenheit und Leidenschaft für Technologie beeindruckten mich.Das waren genau die Eigenschaften, die ich Microsoft gegenüber unseren potenziellen Geschäftspartnern vermitteln wollte.Ich ahnte nicht, wie bald diese Eigenschaften in die Tat umgesetzt werden würden. Eines unserer wichtigsten Partnerschaftsziele war es, Microsoft-Anwendungen für konkurrierende Plattformen wie Googles Android-Betriebssystem und für Apples iOS zu entwickeln.Wir mussten unsere Anwendungen auf Telefonen mit unterschiedlichen Betriebssystemen vorinstallieren, damit beim Kauf eines Telefons die Microsoft-Anwendungen bereits vorhanden waren. Einer der wichtigsten Partner, mit denen wir an dieser Front zusammenarbeiten mussten, war Samsung, der koreanische Hersteller des weltweit beliebtesten Android-Smartphones.Wir arbeiteten schon seit mehr als dreißig Jahren mit Samsung zusammen.Aber im Sommer 2014, als Peggy ihren Umzug nach Redmond vorbereitete, brach die Beziehung zwischen Microsoft und Samsung zusammen.Einige Jahre zuvor war Samsung eine Vereinbarung zur Lizenzierung von Microsofts geistigem Eigentum eingegangen, aber seitdem hatte sich der Smartphone-Absatz des Unternehmens vervierfacht und seine Android-Telefone waren nun die meistverkauften der Welt.Nachdem Microsoft angekündigt hatte, die Geräte- und Dienstleistungssparte des finnischen Smartphone-Herstellers Nokia zu kaufen, teilte uns Samsung mit, dass sie sich nicht mehr an den Vertrag halten würden, den wir unterzeichnet hatten.Samsungs Präsident, Jong-Kyun (J.K.) Shin, war so verärgert, dass er sich weigerte, sich mit jemandem von Microsoft zu treffen.Die Partnerschaft neigte sich stark in Richtung eines Rechtsstreits. Wir arbeiteten daran, Peggy über die Beziehung zu Samsung auf den neuesten Stand zu bringen.Sie las Dokumente von beiden Seiten, stellte gute Fragen und bot kreative Ideen an, wie wir unsere Differenzen lösen könnten.Zu unserem Glück hatte Peggy eine großartige Beziehung zu J.K. aufgebaut, und er stimmte einem Treffen mit ihr zu.Sie und ein Team aus der Geschäftsentwicklung und der Rechtsabteilung reisten zu seinem Büro in Seoul, wo sie den Raum mit Leuten gefüllt vorfanden, die für ihren harten Verhandlungsstil bekannt waren.Peggy und das Team arbeiteten während des gesamten Treffens an der Demonstration von Respekt.Anstatt Forderungen zu stellen, entschied sie sich stattdessen, zuzuhören, sich ein Urteil vorzubehalten und zu versuchen, sich in die Perspektive von Samsung einzufühlen. Sie und das Team kehrten nach Redmond zurück, nicht als Verfechter einer Seite, sondern motiviert, eine Lösung in der Mitte zu finden.Als Neuankömmling im Unternehmen lebte Peggy bereits die Kultur vor, die wir anstrebten.Sie sah, was möglich war, wenn man einen Wachstumsgedanken beibehielt, nicht einen, der darauf fixiert war, mit dem Finger zu zeigen oder Schuld zuzuweisen.Sie und ihr Team brachten jeden an den Tisch und demonstrierten, wie Vielfalt und Integration aussehen.Und sie zeigte uns, wie wichtig es ist, aus unserem Hauptsitz in Redmond herauszukommen - weg von unserer insularen, bequemen Welt - und hinein in die unserer Partner und Kunden. Am Ende mussten wir immer noch einige unserer Probleme auf dem Gerichtsweg lösen, aber wir haben auch weiterhin Respekt gezeigt."Microsoft schätzt und respektiert unsere Partnerschaft", schrieben wir in einem Statement."Leider sind auch Partner manchmal anderer Meinung." Heute sind Microsoft-Apps auf Samsung-Smartphones beliebt; Windows 10 treibt Samsung-Tablets und seine Ambitionen für das weit verbreitete Internet der Dinge an. Etwa zur gleichen Zeit kam es zu einem Streit mit Yahoo, das die Suchmaschine Bing als exklusiven Suchpartner nutzte.Microsoft und Yahoo teilten sich die Einnahmen aus den von Bing durchgeführten Suchen.Aber wie bei Samsung verschlechterte sich auch unsere Beziehung zu Yahoo, als das Geschäftsmodell von Yahoo unter Druck geriet und Klagen angedroht wurden.Yahoo wollte seinen Vertrag brechen. Wir arbeiteten daran, die Beziehung zu verbessern, nicht indem wir eine Liste von Forderungen präsentierten, sondern indem wir zuhörten, uns in die Situation des Partners einfühlten und Ideen erkundeten.Am Ende entschieden wir uns, auf die Forderung nach Exklusivität für Bing als Suchpartner von Yahoo zu verzichten.Das Thema erzeugte zu viele unnötige Reibereien zwischen den beiden Parteien, und wir waren zuversichtlich, dass sich unsere Technologie und unsere Partnerschaft durchsetzen würden.Wir konnten einen kostspieligen Rechtsstreit vermeiden, und heute wickelt Bing weiterhin den Großteil der Suchanfragen von Yahoo ab. Diese Erfahrungen haben uns eine Menge gelehrt und unseren Partnerschaftsgeist aufgefrischt.Microsoft hat bereits das größte Ökosystem von Partnern in der Welt.Hunderttausende von Unternehmen weltweit bauen und verkaufen Lösungen, die unsere Produkte und Dienstleistungen unterstützen.Darüber hinaus haben Millionen von Kunden in jedem Sektor ihre Unternehmen und Organisationen mit Microsoft-Technologien aufgebaut.Mein ultimatives Ziel ist es, der größte Plattformanbieter unter all dieser unternehmerischen Energie zu sein, mit einem unerbittlichen Fokus auf die Schaffung wirtschaftlicher Möglichkeiten für andere. Aber wenn wir Millionen von neuen Unternehmen auf der ganzen Welt davon überzeugen wollen, auf unsere Plattform zu setzen, müssen wir uns zunächst ihr Vertrauen verdienen.In Kapitel 7 werde ich explizit auf den Gedanken eingehen, dass Vertrauen durch Beständigkeit im Laufe der Zeit aufgebaut wird.Es wird aufgebaut, indem wir uns darüber im Klaren sind, dass es Bereiche gibt, in denen wir miteinander konkurrieren, um der Klassenbeste zu sein, und dass es Bereiche gibt, in denen wir zusammenarbeiten können, um für die Kunden des anderen einen Mehrwert zu schaffen. Vertrauen hat noch viele andere Komponenten: Respekt, Zuhören, Transparenz, Fokussierung und die Bereitschaft, bei Bedarf einen Neustart zu wagen.Wir müssen dabei prinzipienfest sein. Partnerschaften sind Reisen der gegenseitigen Erkundung, und deshalb müssen wir offen sein für unerwartete Synergien und neue Wege der Zusammenarbeit.Offenheit beginnt mit Respekt - Respekt für die Menschen am Tisch und die Erfahrungen, die sie mitbringen, Respekt für das andere Unternehmen und seine Mission.Müssen wir immer einer Meinung sein?Nein, natürlich nicht.Aber wir versuchen immer, intelligent zuzuhören und nicht nur die Worte zu verstehen, die wir hören, sondern auch die zugrunde liegenden Absichten.Ich bemühe mich, keine unnötige Geschichte in den Raum zu bringen, und ich lasse nicht zu, dass die Einschränkungen der Vergangenheit die Konturen der Zukunft diktieren. Im Laufe der Jahre habe ich festgestellt, dass Offenheit der beste Weg ist, um Dinge zu erledigen und sicherzustellen, dass sich alle Parteien über das Ergebnis freuen.In einer Welt, in der die Innovation kontinuierlich und schnell voranschreitet, hat niemand Zeit, unnötige Arbeitszyklen und Anstrengungen zu verschwenden.Ein ehrlicher Umgang miteinander ist der beste Weg, um in kürzester Zeit ein für beide Seiten akzeptables Ergebnis zu erzielen. Wenn Komplikationen das Bemühen um eine Partnerschaft zu ersticken drohen, hilft es, sich auf langfristige Ziele zu konzentrieren.Anstatt sich von den endlosen Möglichkeiten der Zusammenarbeit und den zahlreichen Fragen, die sie aufwerfen, ablenken zu lassen, beginne ich gerne mit ein oder zwei Schwerpunktbereichen.Sobald Unternehmen erfolgreich zusammenarbeiten können, können sie die nächste Reihe von Ideen und Herausforderungen in Angriff nehmen. Und schließlich: Scheuen Sie sich nicht, eine Pause einzulegen.Selbst wenn beide Parteien nur die besten Absichten haben, können die Dinge manchmal ins Stocken geraten und sogar zum Stillstand kommen.Manchmal ist es entscheidend, eine bestehende Beziehung mit neuen Augen zu betrachten.Eine Strategie, die in der Vergangenheit gescheitert ist, könnte in der Zukunft funktionieren.Technologie ändert sich.Das Geschäftsumfeld ändert sich. Menschen ändern sich.Es ist ein Fehler, jede Beziehung als verlorene Sache abzuschreiben.Das Morgen beginnt immer mit einer Chance, neue Möglichkeiten zu schaffen. Dieser Ansatz führte zu echten Durchbrüchen in unserer Partnerschaft mit einem Standardträger in der kreativen Welt - Adobe, einem Pionier in der Font-Entwicklung und Hersteller von PhotoShop, Illustrator, Acrobat, Flash und vielen anderen Produkten, die von Künstlern und Designern geliebt werden.Adobe wurde auf Windows aufgebaut, aber wir konkurrierten bei den Dokumentenstandards und im Laufe der Jahre drifteten wir trotz vieler gemeinsamer Kunden einfach auseinander.Mein Freund von der Hyderabad Public School, Shantanu Narayen, war früher CEO von Adobe geworden, und als ich zum CEO von Microsoft ernannt wurde, begannen unsere beiden Unternehmen, sich wieder anzunähern.Wir konkurrieren immer noch in Bereichen, in denen es Überschneidungen gibt, aber wir haben eine viel tiefere Partnerschaft, in der die Kreativsoftware von Adobe jetzt die Inspiration für neue Microsoft-Geräte wie Surface Studio und SurfaceHub ist.Gemeinsam verändern wir, was Künstler mit einem Computer machen können.Und wir haben unsere Zusammenarbeit über die Creative Cloud hinaus auf die Marketing Cloud von Adobe ausgeweitet, die auf unserer Azure-Plattform aufbaut. Ich werde oft gefragt: "Wann ist eine Partnerschaft im Gegensatz zu einer Übernahme sinnvoll?"Die Antwort lässt sich am besten als eine weitere Frage formulieren: "Können wir mehr Wert für die Kunden schaffen, wenn wir uns als ein Unternehmen oder als zwei Unternehmen zusammenschließen?"Meiner Erfahrung nach beginnen die erfolgreichen Akquisitionen in der Regel als Partnerschaften, die aus einer sorgfältigen Analyse der Kundenbedürfnisse hervorgegangen sind, ganz gleich, ob es sich um eine gigantische Akquisition wie den Kauf des sozialen Netzwerks LinkedIn oder um kleinere Übernahmen wie die der App-Entwickler Xamarin, Acompli und MileIQ handelt.Das war der Fall bei LinkedIn, das Microsoft 2016 für 26 Milliarden Dollar übernommen hat, eine der größten Übernahmen dieser Art in der Geschichte.Mehr als sechs Jahre lang arbeiteten Microsoft und LinkedIn zusammen, um unsere eine Milliarde Nutzer und ihre fast eine halbe Milliarde Mitglieder - das Venn-Diagramm unserer Kunden würde sich zu 100 Prozent mit ihren überschneiden - in die Lage zu versetzen, Kontakte zu synchronisieren, sodass Office-Kontakte in LinkedIn verfügbar waren und umgekehrt.Microsoft stellte seine technischen Spezifikationen zur Verfügung, damit LinkedIn eine schöne App für Windows bauen konnte, und arbeitete mit uns an einem Social Connector, der umfangreiche Verbindungen und Zusammenarbeit über beide Plattformen hinweg ermöglichte.Um die Integration noch weiter voranzutreiben und noch überzeugendere Szenarien und Mehrwerte für unsere Kunden zu schaffen, mussten wir uns zusammentun. Gemeinsam haben wir nicht nur eine Erfolgsbilanz, sondern auch eine gemeinsame Vision und gegenseitiges Vertrauen aufgebaut.Deshalb erklärte Jeff Weiner, CEO von LinkedIn, an dem Tag, an dem wir die Akquisition ankündigten, den Deal gegenüber der Technologie-Reporterin Kara Swisher mit den Worten: "Sie sehen, wie Microsoft immer agiler, innovativer, offener und zielgerichteter wird.Und das hat hier eine große Rolle gespielt." Seit meinen Tagen als Ingenieur habe ich das folgende mentale Modell verwendet, um zu erfassen, wie ich meine Zeit verwalte: Mitarbeiter.Kunden.Produkte.Partner.Jedes Element braucht Zeit, Aufmerksamkeit und Fokus, wenn ich den Wert schaffen will, für den ich letztendlich verantwortlich bin.Alle vier sind wichtig, und ohne Disziplin können selbst die besten Manager eines oder mehrere übersehen.Mitarbeiter und Produkte erfordern jeden Tag Aufmerksamkeit, da sie uns am nächsten sind; Kunden stellen die Ressourcen zur Verfügung, die wir benötigen, um alles zu tun, also erfordern sie auch Energie.Aber Partner bieten den Auftrieb, den wir brauchen, um aufzusteigen.Sie helfen uns, um die Ecke zu sehen und neue Möglichkeiten zu entdecken, die wir alleine vielleicht nicht sehen würden.Seitdem ich CEO geworden bin, weiß ich, dass es noch viel mehr Beteiligte in dieser Konstellation gibt.Regierungen und Gemeinden zum Beispiel sind ebenfalls entscheidend.Es muss einen disziplinierten Ansatz geben, bei dem alle diese Akteure den Wert eines Unternehmens, seiner Produkte und Dienstleistungen sehen.Die Maximierung des Werts ergibt sich aus der Maximierung des Wohlbefindens und der Lebendigkeit all dieser Komponenten.
Es gibt nur begrenzt Kapitel, die hier eingefügt werden können, klicken Sie unten, um weiterzulesen "Hit Refresh:Das Bestreben, Microsofts Seele wiederzuentdecken und sich eine bessere Zukunft für alle vorzustellen"
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